Przystosowanie firmy do wymagań IATF 16949:2016 i co dalej?

Przystosowanie do wymagań IATF 16949:2016

Pierwsze doświadczenia z przystosowania do IATF 16949:2016 już za nami. Nowy standard IATF 16949:2016 przyniósł wiele zmian w podejściu do budowania i funkcjonowania Systemów Zarzadzania Jakością w organizacjach i co za tym idzie, nowego podejścia do zrozumienia istoty funkcjonowania organizacji w warunkach nowej normy.

Podejście nowego standardu okazało się dość rewolucyjne w wielu obszarach, mocno koncentrując się na odpowiedzialności Zarządów za funkcjonowanie Systemów Zarządzania Jakością w organizacjach. Kolejnym obszarem jest kontekst organizacji i związane z tym podejście do budowania strategii oraz wynikających z niej celów jakościowych, wskaźników mierzących efektywność ich osiągania. Dużym wyzwaniem okazało się także określanie ryzyka dla procesów w oparciu o czynniki, jakie ujawniać ma opisany kontekst i cele strategiczne przy udziale wszystkich zainteresowanych stron.  

Przedsiębiorstwa musiały zmienić sposób myślenia o normie i wpisać ją mocniej w codzienne funkcjonowanie organizacji

Z opisanego kontekstu mają także wynikać szanse, jakie organizacja widzi w swoim rozwoju. Rewolucyjne i dość kluczowe z mojego jak i wielu wdrożeniowców punktu widzenia okazało się dla wielu organizacji podejście procesowe, a w szczególności dobre opisanie procesów z uwzględnieniem wszystkich wymagań normy opisującej jakie obszary Systemu Zarządzania Organizacją powinny zostać opisane i udokumentowane jako procesy. Kolejne zmiany jakie cieszą w nowym standardzie IATF 16949:2016 to zmiany dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi i ukierunkowania działań w organizacjach na rozwój kompetencji, w szczególności tych miękkich, co w mojej ocenie jest bardzo kluczowe, obserwując mijające lata funkcjonowania Systemów Zarządzania Jakością opartego na poprzednim standardzie ISO/TS 16 949. Kompetencje te w ocenie wielu były zaniedbywane, co w okolicznościach obecnej sytuacji rynkowej w obszarze zatrudnienia i zarządzania zasobami ludzkimi jest bardzo kluczowe w pozyskiwaniu, adaptacji i rozwijaniu nowych pracowników.

Następne sfery to działania operacyjne koncentrujące się na większej orientacji na klienta oraz obszar rozwoju dostawcy, co mam nadzieje doprowadzi do wzrostu zainteresowania i rozwoju w wielu przedsiębiorstwach idei Supplier Quality Development, opartej na zrównoważonym łańcuchu dostaw osadzonego w polityce odpowiedzialności biznesu.

Przedsiębiorstwa, stając w obliczu tych zmian, musiały mocno „przewietrzyć” istniejące Systemy Zarządzania Jakością tak, aby norma, która jest narzędziem do zarządzania organizacją stała się nią w rzeczywistości, a nie była tylko standardem kojarzonym z działaniami jakościowymi, audytami i przygotowaniem się do nich oraz dodatkową pracą, jaką trzeba wykonywać ponieważ „system tego wymaga”.

Przedsiębiorstwa musiały zmienić sposób myślenia o normie i wpisać ją mocniej w codzienne funkcjonowanie organizacji. Jak to zrobić? Jak skutecznie przeprowadzić transformacje i dostosowanie Systemu Zarządzania Jakością do nowych wymagań? Jak przeprowadzić ewolucje istniejącego systemu do wymagań IATF 16949:2016 ?

Skuteczne i efektywne przejście na wymagania IATF nastąpi tylko wtedy, kiedy będzie ewolucją, a nie rewolucją. Ewolucja w działaniu i ewolucja w myśleniu o normie, jako narzędziu do zarządzania organizacją z dużym ukierunkowaniem na jakość wyrobu oraz usługi, ponieważ za to płaci nam klient.

Przed rozpoczęciem działań związanych z przejściem na standard IATF 16949 ważne jest wykonanie tzw. GAP Analysis w celu oceny rozbieżności i zdefiniowania harmonogramu działań.

Podejście procesowe powinno stać się sposobem myślenia o organizacji.

Żeby skutecznie i efektywnie zrealizować proces przejścia na IATF to pierwszym i bardzo istotnym krokiem jest redefiniowanie procesów w organizacji tak, aby podejście procesowe stało się sposobem myślenia o niej.

Opisanie procesów wg wskazówek normy zmienia nasze podejście z myślenia o procesach w ramach działów i kieruje nas na sposób myślenia o procesie jako działaniu operacyjnym, do jakiego należy przypisać odpowiedzialności i właścicieli z organizacji. Najlepszą praktyką, jaką realizuję w takim podejściu jest Mapowanie Procesów , które najlepiej podzielić na kilka faz:

  1. Opisanie kontekstu organizacji  z uwzględnieniem czynników wewnętrznych i zewnętrznych, jakie mają wpływ na jej funkcjonowanie.
  2. Opisanie procesów w Mapie Procesów. Należy tutaj wziąć pod uwagę siłę odziaływań i wymagania normy, odnoszące się do konieczności udokumentowania procesów, jakie wskazuje.
  3. Przypięcie do tych procesów obszarów organizacji. Na przykład patrząc na obszar HR w organizacjach, konieczne jest opisanie procesu rozwoju kompetencji i motywowania pracowników. To spowoduje, ze wzmocnimy orientacje na jakość wyrobu i usługi i „wyleczymy się” z myślenia oraz opisywania procesów w przedsiębiorstwie na zasadzie działania i funkcjonowania działów, w których opisie procesu widać zadania, jakie wynikają z pracy na danych stanowiskach w organizacji, co jest składową zakresów obowiązków, a nie jest procesem.
  4. Osadzenie procesów w kontekście organizacji i strategii i na tej podstawie przenoszenie celów strategicznych na procesy.
  5. Spięcie całości Mapy procesów przeglądem zarządzania jaki proponuje zarządowi norma do oceny skuteczności funkcjonowania organizacji w oparciu o strategię i kontekst.
  6. Zdefiniowanie matrycy stron zainteresowanych na podstawie odziaływań jakie na siebie mają pokazanych w mapie procesów.
  7. Przejście na wymianę wymagań i oczekiwań, jakie strony zainteresowane mają wobec siebie, opisanie tych wymagań jako kolejnych wejść i wyjść z modelu żółwia, wraz za koniecznymi zasobami i celami jakie przenieśliśmy ze strategii. Najlepsza praktyką jaką można zastosować w takim podejściu jest praca z właścicielami procesów w sesjach indywidualnych, a finalnie zderzenie wszystkich opisanych procesów na wspólnej sesji właścicieli procesów tak, aby jako strony zainteresowane wymieniły się oczekiwaniami wobec siebie.

W mojej praktyce przy wdrożeniach i przejściach na IATF jest najskuteczniejsze ponieważ daje dużą orientację na system w organizacji , pokazuje możliwości „przewietrzenia” oczekiwań oraz ich urealnienia. Daje również możliwość przeglądu  oczekiwań, a co za tym idzie także zadań jakie one pociągną za sobą w funkcjonowaniu organizacji. Pozwala to na ogromną możliwość przesuwania czy przedefiniowania zadań względem oczekiwań wynikających z wejść i wyjść w procesach. Takie podejście powoduje, że SZJ będzie efektywniej funkcjonował w organizacji i będzie zrozumiały przez wszystkich. Każda z zainteresowanych stron szczegółowo określi potrzeby wobec siebie i będzie je konsekwentnie realizować.

Ten etap realizacji przejścia z wymagań ISO/TS na IATF jest najbardziej kluczowy i najbardziej pracochłonny, ale dopiero po nim jesteśmy w stanie opisywać rzeczywistość w organizacji w odpowiednich procedurach i instrukcjach. Mamy zdefiniowane wymagania podczas mapowania procesów i oczywiście osadziliśmy je w wymaganiach normy IATF 16949. Kolejny etap przejścia to praca  Zarządu organizacji , właścicieli procesów, kierowników działów nad opisaniem systemu w procedurach, instrukcjach oraz przeniesienie go na rzeczywistość, co wiąże się ze szkoleniami pracowników, budowaniem świadomości i znajomości na nowo zdefiniowanego Systemu Zaradzania Jakości. Jest to nie mniej skomplikowania i czasochłonna czynność.

Kolejne działania po przejściu to oczywiście ciągłe doskonalenie systemu, co z mojej praktyki przy opisanym wcześniej podejściu do budowania SZJ w oparciu o standard IATF jest bardzo efektywnym i skutecznym procesem uzyskanym dzięki pracy wszystkich zainteresowanych stron w jego budowaniu.

Szkolenia powiązane:

Wprowadzenie do wymagań IATF 16949:2016

Audyt wstępny – Audyt przejścia – IATF 16949:2016