.

Reinżyniering przywództwa, a transformacja cyfrowa

Reinżyniering przywództwa, a transformacja cyfrowa

Warunki zewnętrzne w postaci ograniczeń rynkowych i niestabilności spowodowanych ogólnoświatową sytuacją pandemiczną uwidoczniły konieczność wprowadzenia zmian w zarządzaniu.

Kadry menedżerskie stanęły przed bardzo trudny wyzwaniem, a kryzys obnażył ukryte za dobrobytem niedociągnięcia i zweryfikował dotychczasowy sposób patrzenia zarządzających na prowadzone przez nich przedsiębiorstwa. Jednym w kilku podstawowych kierunków jest transformacja cyfrowa.

 

Firmy od roku mierzą się reorganizacją i uelastycznieniem swoich procesów biznesowych i produkcyjnych. W wielu przypadkach pragną dokonać nowego otwarcia. Czasem chcą wiedzieć, gdzie są w tym momencie, jeśli chodzi o ich sposoby planowania i realizacji zleceń, współpracy na linii: planowanie, produkcja, logistyka, a często konieczne jest od początku spojrzenie na cały łańcuch dostaw wraz z obszarem sprzedaży, zakupów oraz planowania i harmonogramowania produkcji.

 

Cele jakie obecnie stawiane są przez kierownictwa firm jakie obserwujemy są:

- krótkoterminowe - choćby poprawy pod kątem efektywności prowadzonych działań w obszarze produkcji, zwiększenia bezpieczeństwa i polepszenia ergonomii, uelastycznienia wybranych obszarów produkcyjnych bądź całej produkcji, oceny portfolio produktów czy podnoszenia świadomości ekonomicznej, jakościowej i produktywnościowej kadry, zmniejszenie braków wewnętrznych i redukcję ilości reklamacji oraz

- długoterminowe – jak budowanie organizacji opartej na wiedzy, przygotowanie procesów do przyszłej digitalizacji, wprowadzenie podejścia procesowego powiązanego z jasnym podziałem kompetencji i odpowiedzialności przeniesionych na właścicieli procesów i podprocesów, dostarczenie odpowiednich narzędzi powodujących odciążenie od czynności operacyjnych i dających menedżerom wiarygodne dane do podejmowania decyzji.

 

Warunkiem jednak koniecznym staje się zmiana, zachodząca wśród wszystkich pracowników, powodująca, że:

- kadra kierownicza więcej czasu poświęca na strategiczne planowanie w oparciu o wiarygodne dane, które są odzwierciedleniem bieżącej sytuacji rynkowej zamiast brnąć w gaszenie pożarów i ręczne sterowanie i zaangażowanie się w działania operacyjne. Dodatkowo opiera planowanie strategiczne na silnych stronach i szansach oraz dobrze przygotowanej analizie ryzyka. We i rozumie czego oczekują klienci i co motywuje pracowników.

- średnia kadra buduje swoje kompetencje i może skupić się na rozwiązywaniu problemów, które są ważne dla firmy ze względu na optymalizację łańcucha dostaw, skrócenie czasów realizacji zleceń, poprawę logistyki wewnętrznej, usystematyzowanie współpracy z dostawcami czy co równie ważne polepszenie ergonomii stanowisk i ergonomii procesów produkcyjnych.

- pracownicy produkcyjni angażują się w procesy poprawy i świadomi tego, co się od nich oczekuje na stanowisku oraz czym jest wartość dodana, wpływają na własne stanowisko pracy oraz reagują na wszelkie, pojawiające się problemy jakościowe w taki sposób, aby wychwytywać je natychmiast lub co lepsze nie dopuszczać do ich powstawania. Czy nie jest tak, że zawsze na to brakowało czasu?  

 

Jak to byłoby dobrze, gdyby każdy realizował postawione przed nim cele, a kadra menedżerska zajmowała się rozpatrywaniem rozwiązań dostarczonych i opracowanych przez specjalistów na podstawie pomysłów wygenerowanych przez pracowników. Wszystko to wymaga, nie tylko twardego podejścia jakim jest Doskonalenie procesów biznesowych i produkcyjnych, ale również miękkiego zaangażowania pracowników w proces zmiany. Tego nie da się osiągnąć bez odpowiedniego przywództwa. To przywództwo czasem staje się towarem deficytowym i ważne jest jak te pokłady odkryć i wydobyć. To dzięki niemu podczas prowadzonych projektów wydobywamy z pracowników to co najlepsze – zaangażowanie.

Czy to możliwe? Liczne przykłady utwierdzają nas w przekonaniu, że jak najbardziej tak. Zmiana sposobu myślenia i postrzegania własnej firmy w tym pracowników jest zawsze przełomem. Pytanie, kiedy na podstawie czego ten przełom się dokona. Większość z tych rzeczy są oczywiste i brzmią jak truizmy, bo przecież każdy z zarządzających to wszystko wie. Czegoś jednak brakuje – świadomości, że jest to konieczne do wprowadzenia natychmiast oraz świadomości jak tego dokonać.

No dobrze, ale od czego zacząć?

Audyt relacji to jeden z kilku sposobów oceny sytuacji w firmie. Bardzo często jest on uzupełnieniem Audytu potencjału obejmującego obszar sprzedaży, planowania produkcji, realizacji produkcji, łańcucha dostaw i logistyki wewnętrznej, magazynowania oraz zapewnienia jakości i rozwoju dostawców. To na podstawie wyników tych dwóch badań można wspólnie opracować koncepcję dalszego działania w oparciu o najlepsze praktyki i doświadczenie.

Następnie nic tylko wdrożyć ją w życie sukcesywnie krok po kroku przy stałym zaangażowaniu pracowników.

Aby to jednak osiągnąć konieczne jest przełamanie hierarchicznego i silosowego podejścia do zarządzania (w tym podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów, ustalania wskaźników).

Często pojawia się propozycja warsztatów, gdzie na podstawie zawiązanego zespołu wdrożeniowego lub kilku zespołów. Wówczas brane są „na tapetę” konkretne problemy, które są zdefiniowane, muszą być zmierzone, przeanalizowane, zaproponowane rozwiązania i ustalone działania do wdrożenia ich w życie.

Zagadnienia są zatem z konsultantem rozwiązywane, a przy okazji uczestnicy uczą się już wtedy konkretnych metod, narzędzi, sposobów badania, pomiaru, generowania rozwiązań oraz sposobów weryfikacji tych rozwiązań.

Z czasem zespół staje się bardziej doświadczony.

 

Przeprowadzenie reinżynieringu przywództwa w firmie produkcyjnej staje się niemal koniecznością, a już na pewno należy wprowadzić zmiany jak najszybciej, rozpoczyna od siebie i wychodząc z własnej strefy komfortu. Sytuacja zmusiła nas do myślenia nieszablonowego. Nieszablonowe również powinno być podejście prorozwojowe.

Dodatkowo, aby sprostać wyzwaniom cyfrowej transformacji konieczne jest wcześniejsze optymalizowanie procesów z uwzględnieniem podejścia procesowego. Bez podejścia opartego o modne słowo klucz: Simplicity, czyli bez upraszczania nie będzie możliwa efektywna cyfryzacja. Nie można tego jednak dokonać bez zaangażowania ludzi, a to z kolei wymaga zmiany dynamiki organizacji. Mam tu na myśli odwagę organizacji do przekazania kompetencji niżej oraz umożliwienie liderom podejmowanie decyzji w ramach własnych procesów. Chodzi o to, aby przywództwo stawało się aktywne.

Umożliwienie przywództwa wymaga inteligentnego doboru ludzi do przewodzenia, odpowiedniego przygotowania tych liderów oraz zobowiązania się do rozwijania i doskonalenia innych. W tym duchu prowadzimy projekty wiążące kompetencje miękkie jak komunikacja i leadership, umiejętności zarzadzania z twardymi umiejętnościami opisywania i doskonalenia procesów. Taki tandem jest kluczem do zbudowania podwalin dla wejścia w cyfrową transformację.

Życząc powodzenia w tej transformacji przypominam, aby pamiętać o ważnych słowach, które powinny być przekute w realizację: Zaufanie, Odwaga, Odpowiedzialność, Szacunek, Świadomość, Upraszczanie.