Przypomnijmy sobie raz jeszcze wspólną podróż przez meandry Lean Six Sigma:
Krok 1: Warsztaty sponsorów
O przydatności Lean Six Sigmy w doskonaleniu procesów nie musimy dyskutować, gdyż jest bezsporna. W praktyce organizacje można podzielić na te, które takim programem potrafią efektywnie zarządzać i takie, w których po pierwszej fali program zostaje porzucony i w praktyce przestaje działać.
Decydujemy się na omówienie założeń metody i kolejnych działań jakie następują w fazach DMAIC. Wsparcie dyskusji przykładami Trenera pozwala lepiej zrozumieć prezentowane zagadnienia, ale trzeba pamiętać, że nawet najlepsza praktyka przeniesiona do Power Point dla odbiorców staje się teorią.
Początki nigdy nie są łatwe. Trudno jest dyskutować o praktycznym przebiegu projektu, jeśli się go jeszcze nie zaczęło realizować. Managerowie firmy wcielają się w rolę Sponsorów i przygotowują propozycje tematów na bazie problemów zdiagnozowanych w firmie. Trener przedstawia ogólny zarys scenariusza prowadzenia projektu. Metody i narzędzia, jakie można będzie zastosować w poszczególnych fazach, potrzebne do analizy dane, oczekiwane efekty z punktu widzenia zależności przyczynowo skutkowej i prognozy do kierunków rozwiązań. Długa dyskusja po każdym przeanalizowanym na sucho przypadku. Zaciekawienie, zdziwienie, rezygnacja, rozczarowanie, ale na pewno wzrost świadomości co do potrzeby wdrożenia metody Lean Six Sigma w przedsiębiorstwie. Ustalane są pierwsze ścieżki projektów LSS w organizacji.
Krok 2: Kandydaci na Green Beltów
Kandydaci reprezentują przekrój większości procesów przedsiębiorstwa. Dla części grupy metody i narzędzia stosowane w Lean Six Sigma to nic nowego. Pracują z nimi w sposób mniej lub bardziej zaawansowany, ale na pewno operacyjnie. Dla innych to całkowita nowość. Zmienność zawarta w znajomości zagadnień i doświadczeniu jakże pasuje do dyskusji o pracy ze zmiennością procesów i wyjaśnieniem jej przyczyn.
Wspólny klucz doboru Kandydatów to słowo „ochotnik”. Każdy podjął tą decyzję sam z pełną świadomością, że oprócz codziennych zagadnień niełatwej pracy operacyjnej dojdą też zagadnienia związane z prowadzeniem projektu jako Lider. Razem uczymy się krok po kroku, tworzymy mini zespoły, których Lider zmienia się wraz z projektem i omawianym zagadnieniem. Dzielimy się doświadczeniem teoretycznym i praktycznym, poznajemy firmę z perspektyw innego działu. Dyskusje, pytania i wątpliwości, studia przypadków, propozycje rozwiązań i zwykłe ludzkie wsparcie. Pracujemy razem w sali szkoleniowej, zdalnie oraz bezpośrednio na liniach produkcyjnych. Wykorzystujemy na konsultacje i porady każdą wolną chwilę, niekiedy poświęcając wolny czas. Pracy jest bardzo dużo, a czas płynie jak zwykle za szybko. Do tego codzienne obowiązki, które również należy wypełnić. Łączy nas jedno – „chcemy”.
Krok 3: Praca z danymi
Droga przez usprawniany proces jest zawsze pełna niespodzianek i wyzwań. W czasach posiadania wielkich zbiorów danych, coraz większe znaczenie ma ich analiza, interpretacja statystyczna przy pomocy właściwych narzędzi, przełożenie języka danych na technologię danego procesu. Podstawa wnioskowania procesowego ściśle powiązana jest z wiedzą teoretyczną. Szczęśliwi ci, którzy dane mają.
W przypadku grupy procesów dotykamy obszarów, które należy objąć pomiarem na potrzeby projektu. Zagadnienie fascynujące, ale wymagające dobrego poznania procesu, logicznego podejścia i często podjęcia ryzyka związanego z reprezentatywnym próbkowaniem. Dane wiarygodne i dobrze przygotowane w arkuszach analitycznych nie zawsze przedstawiają rzeczywistość taką, jaką chcielibyśmy zobaczyć. To prowokuje do serii pytań „dlaczego”, mających na celu znalezienie odpowiedzi. Niełatwo potwierdzić lub odrzucić wszystkie hipotezy przyczynowo -skutkowe formułowane przez Zespół. Im więcej ich wyjaśnimy, tym więcej wiemy o procesie. To podstawa redukcji prawdopodobieństwa powstawania błędów.
W rozbudowanych strukturach procesów zawsze będą wielkości wejściowe, które na bazie posiadanej wiedzy i doświadczenia pozostawimy z założeniem, że nie mają one wpływu na problem i są pod kontrolą. W każdym projekcie istnieje ryzyko, które trzeba podjąć.
Czy łatwo jest prowadzić projekt?
Projekt to praca zespołowa i zorganizowana. Na Lidera spada obowiązek dobrania odpowiedniej dla badanego problemu struktury Zespołu i zorganizowania regularnych spotkań adekwatnych do działań w kolejnych fazach. Lider w fazie DEFINIUJ - Define nie może dopuścić do tak zwanego „falstartu”. Scenariusz projektu wstępnie określony mapą SIPOC, definiowanie klientów, ich potrzeb określonych głosem Klienta. Wybór tych oczekiwań, na których koncentrujemy się i stworzenie do nich struktury mierników i kontr mierników. Wydaje się proste, ale w praktyce łatwe nie jest - szczególnie, że pracujemy pod presją czasu, a zapał zespołu opada im dłużej projekt jest prowadzony. Na to wszystko nakładają się wyzwania codziennego dnia, często zakłócające właściwe postrzeganie celu projektu. Lider musi umieć obronić sprecyzowane miernikami charakterystyki CTQ (Critical to Quality - Krytyczne Dla Jakości) i uzgodnić według nich cel projektu ze Sponsorem.
W kolejnych fazach Lider jest dla zespołu jak dyrygent, wyznaczający rytm jego pracy. Czasami wystarczy dyrygować, czasami trzeba samemu zagrać, aby pokazać, że się da. Są również momenty, gdy można się wycofać i z odległości przyglądać się, jak Zespól radzi sobie bez jego wsparcia. Prowadzenie projektu to sztuka budowania kompromisu, szczególnie gdy występują różnice zdań w Zespole. Gdy Zespół jest wyczerpany, Lider musi znaleźć sposób, jak poderwać go do pracy, na jego barki spada podsumowanie działań zespołu po każdym spotkaniu i egzekwowanie przydzielonych zadań.
Dobry Lider musi umieć „sprzedać” projekt organizacji, nie tyko pod kątem wyników jakie miał uzyskać, ale także przez odpowiednio interesujące pokazanie drogi, jaka przebył jego Zespół, dążąc do osiągnięcia wyznaczonego w projekcie celu.
Nasze projekty
Projekty Lean Six Sigma kojarzone są z szerokim wykorzystaniem statystyki, szczególnie w fazie analizy zebranych danych. Naturalne ograniczenie dla wykorzystania tej wiedzy to zagadnienie, nad jakim pracujemy. Dla niektórych zagadnień technicznych udaje się wyprowadzić regresyjne modele procesu, pozwalające na matematyczne określenie siły zmienności wielkości wejściowej na wielkość wyjściową. Prawdziwa praca koncentruje się nad ograniczeniem stabilnej zmienności ogólnej składowych wejściowych. Standardem dla danych ciągłych jest badanie stabilność procesu w czasie. Dla projektów związanych z prawidłowym działaniem procesów technicznych konieczne jest wnikliwe zbadanie zależności przyczynowo skutkowej standardów jakie w procesach działają i przeprowadzenie na tej podstawie analizy ryzyka. Dla procesów związanych z przepływem, koncentrujemy się na eliminacji „Strat Lean”, którą statystyka może, ale nie musi wspierać.
We wszystkich projektach przewija się temat związany z wyzwaniami rynku pracy i niestabilnością rynku wywołaną sytuacją gospodarczą ostatnich lat. W dyskusjach często pojawia się też temat efektywnego wykorzystania potencjału zgromadzonego w danych. To wyzwanie epoki „Big Data”.
Krok 4: Sponsorzy raz jeszcze
Ma miejsce uroczyste spotkanie, podczas którego prezentowane są wszystkie projekty. Każdy z Liderów szczególny nacisk przykłada do pokazania logiki rozwiązywania problemów, jaką wybrał ze swoim Zespołem. Każdy z projektów rzuca nowe światło na sposób działania organizacji, pokazuje drogę rozpoznania problemu i jego rozwiązania. Nie tylko w danym projekcie, ale także w dłuższej perspektywie. „Droga ważniejsza niż cel” to tytuł książki prezesa jednego z banków - Sławomira Lachowskiego. Dla nas ma to również duże znaczenie. Pierwsza fala Green Beltów, ma wykreować zainteresowanie w organizacji innym niż dotychczas podejściem do zagadnień związanych z problemami. Używając sportowego porównania, zadaniem jej jest nie tylko dobiec w określonym czasie do mety, ale także rozpropagować przyjemność biegania wśród innych.
Wydawałoby się, że to koniec, ale jest coś jeszcze. Tylko dojrzałe organizacje stać na to, aby po pierwszej fali Lean Six Sigma jeszcze raz przedyskutować rolę Sponsora w projekcie. Teraz rozmawia się łatwiej. To już rzeczowa dyskusja ze Sponsorami, w oparciu o własne doświadczenie związane z realizowanymi projektami. Omawiamy szczególnie fazę - Improve i Control. Projekty to zmiana. Zmiana istniejących procesów lub ich elementów. Ze zmianą trzeba umieć sobie radzić. Omawiamy SWOT przygotowany przez Green Belt’ów jako feedback dla programu. To cenny materiał z punktu widzenia zarządzania programem i jego efektywnego zarządzania w przyszłości, a także połączenia z innymi programami istniejącymi w przedsiębiorstwie.
Nikogo nie interesuje „Moda na sukces”, czyli „odhaczenie kursu”. Program ma przynieść wartość dla Pracowników i organizacji, a to nie jest łatwe wyzwanie dla osób zarządzających. Rękawica została podjęta, a determinacja i konsekwencja sprawiają, że zmiana staje się rzeczywista. Zespół TI Fluid Systems charakteryzuje się bardzo dużym zaangażowaniem a organizacja dojrzałością, która przekuwa się na wymierne rezultaty. W ten sposób droga staje się celem i możemy mówić o ciągłym doskonaleniu.
