Faza cyklu

Akcja

Reakcja

PLAN

1. Plan powstaje w głowie managera.
2. Plan nie jest komunikowany oficjalnie, informacje przedostają się „pocztą pantoflową”
3. Brak konsultacji z działem kadr, planowaniem produkcji i handlem.
4. Brak odniesienia do pory roku (zbliża się okres ferii, część pracowników ma je już od dawna zaplanowane).

1. Pojawiają się plotki, domysły i niepokój wśród średniego szczebla oraz pracowników.
2. Pytania szczebla funkcyjnego zbywane są odpowiedzią „No comments - czekamy na informacje od osoby odpowiedzialnej za ten proces zmiany”.

DO

1. Informacja o zmianie organizacji czasu pracy zostaje przekazana przez managera do kierowników telefonicznie lub za pomocą sms.
2. Dzieje się to ostatniego dnia miesiąca.
3. Nowe grafiki mają być realizowane za 24 godziny.

1. Powszechny chaos organizacyjny.
2. Tworzą się niepotrzebne ryzyka z obszaru kadr (prawo pracy).
3. Wzrasta niezadowolenie zaskoczonych pracowników, którzy uświadamiają sobie indywidualne skutki tej decyzji.
4. Nowe grafiki zawierają dużo błędów.

CHECK

1. Już w pierwszym tygodniu po narzuceniu nowego systemu pracy generowane są nadgodziny.
2. Manager spotyka się z  kierownikami, przekaz jest prosty: źle wykonaliście zadanie, plan produkcyjny ma być zrobiony w systemie trzyzmianowym.
3. Manager nie odpowiada na pytanie z innych subsystemów w organizacji.

1. Szczebel funkcyjny jest pozostawiony bez wsparcia.
2. Zapytania z innych działów (handlowy, planowanie, zapasy, kadry) kierowane do lidera  zmiany pozostają bez odpowiedzi, lub są traktowane jako bezzasadne.
3. Pojawiają się wypowiedzi sugerujące brak kwalifikacji specjalistów z poszczególnych dziedzin.

ACT

1. Wzrasta poziom agresji managera.
2. Manager nie pomaga, natomiast grozi konsekwencjami służbowymi, w tym utratą premii przez kierowników wydziałów

1. Liczba nadgodzin nadal rośnie.
2. Symulacje kadrowe pozostają bez odpowiedzi.
3. Generowane są straty w procesach produkcyjnych, głównie ze względu na zmiany asortymentów, będące próbą ratowania planu.
4. Pojawiają się pierwsze braki realizacji.

PLAN …

1. Kierownicy ponoszą konsekwencje finansowe za wygenerowanie nadgodzin i braki produkcji.
2. Lider zmiany unika kontaktu.
3. Pojawiają się kolejne pogłoskiJ Rozważane jest powrót do starego systemy czterobrygadowego.

1. Spada morale średniego szczebla.
2. Pojawiają się pogłoski o „chęci zmiany pracy jak tak dalej będzie”.