Pracowałem w takiej firmie. Garaż, dwie maszyny jeden człowiek. Po roku 7 maszyn, dwudziestu ludzi. Gdy odchodziłem firma zatrudniała już 120 osób w 4 lokalizacjach i produkowała kilkaset tysięcy produktów na rynek krajowy i zagraniczny. Kadra inżyniersko-usługowa wspierająca proces produkcji nie przekraczała 10% ilości pracowników bezpośrednio produkcyjnych. Dla wielkich międzynarodowych korporacji z ich pionowymi, pnącymi się w górę piramidami „białych kołnierzyków” taki rozkład jest nierealny. Dla małych firm niesamowita szansa kosztowa, pozwalająca na konkurencję z największymi na bezkresnym globalnym rynku.
To w tej firmie pierwszy raz spotkałem się z wykorzystaniem rozkładu normlanego i zasady Pareto. Właściciel firmy określając numerację form, które trzeba zamówić przedstawił następującą konfigurację: 40 – 1 sztuka, 41 – 1 sztuka, 42 - 2 sztuki, 43 - 3 sztuki, 44 - 2 sztuki, 45 - 1 sztuka, 46 - 1 sztuka.
- Skąd ta pewność szefie – spytał jeden z pracowników.
- Rozkład wielkości stóp polskiego klienta podlega rozkładowi normalnemu – odpowiedział.
Na prezentowany przez innego kolegę wykres obrotów firmy w 75% realizowany przez 20% kontrahentów – odpowiedział.
- Klasyka zasady Pareto, zwróćcie jednak uwagę, że tych 25% mniejszych odbiorców to klienci systematyczni, którzy zapewniają nam ciągłość obrotu, a w martwym sezonie właśnie od nich zależy nasze przetrwanie.
Kilkanaście lat temu wydawało się, że ten poziom wiedzy wystarczy. Z dzisiejszej perspektywy wiem, że te dwie podstawowe zasady statystyczne to podstawa zarządzania jakością, statystycznego sterowania produkcją i wszystkich metod optymalizujących procesy produkcyjne od zwykłego operacyjnego podejścia Kaizen do Six Sigmy czy TQM - Total Quality Management. Wiem też, że nie sztuką jest gromadzić wiedzę w postaci kolejnych świadectw odbytych kursów i certyfikatów. Prawdziwą sztuką jest umiejętność korzystania z niej, a na tym polu potencjał małych i średnich firm i wielkich korporacji różni się tylko efektem skali.
Gdybym znał teorię krat kontrolnych, dużo skuteczniej monitorowałbym strukturę materiału wykorzystywanego do produkcji wyrobu, stanowiącą największy czynnik kosztów. Dwie czerwone linie pokazujące stabilną rzeczywistość. Stosowanie surowców z różnych źródeł, które w założeniu miały przynosić oszczędność, a niekiedy przynosiły straty. Kombinacje dostawców, deklarujących na certyfikatach jedno, a dostarczających dostawy nie do końca spełniające zapisane w kontraktach wymagania. Nieuzasadnione kręcenie parametrami maszyn przez przekazujące sobie pracę zmiany produkcyjne, z których intuicyjnym doświadczeniem tak ciężko się rozmawia. Trochę wiedzy, proste narzędzie pozwalające na zapanowanie nad tyloma problemami szarego, pędzącego dnia operacyjnego.
Wydajność, dzienna norma, o którą z większym lub mniejszym sukcesem walczyliśmy na każdej zmianie. Czy faktycznie w 100% wykorzystywaliśmy moc produkcyjną naszej maszyny. Nigdy nie stosowaliśmy odniesienia do czasu. Nie mierzyliśmy czasów awarii i nie analizowaliśmy ich powodów. Przestawialiśmy załogę na inną maszynę starając się realizować nie zawsze potrzebne w danej chwili zlecenia. Mechanicy usuwali awarię i balansując dodatkowymi pracownikami próbowaliśmy nadgonić stracone zlecenia. Wdrażane rozwiązania raczej wynikały z powtarzających problemów niż z prewencji, która miała nas przed problemami chronić. Na pewno część z nich była trafiona i zadziałała. Skuteczność innych rozwiązań do dziś jest przedmiotem dyskusji pomiędzy już emerytowanymi mechanikami i elektrykami. Niedostrzegalne koszty zjadające po cichu i tak niewielką marżę handlową.
Szczupłe podejście do zarządzania procesami. W korporacjach najczęściej występuje jako metoda, której masowo uczy się wszystkich pracowników. Niestety, aby miało to sens trzeba czegoś większego i wartościowszego – kultury szczupłego zarządzania. Rozbudowane struktury wielkich przedsiębiorstw często skutecznie blokują możliwość jej rzeczywistej budowy. Tworzona przez nie kosztowna fikcja, dobrze prezentuje się na slajdach. Małe i średnie firmy mają dużo większą szansę na jej stworzenie i wykorzystanie do redukcji kosztów. Mniejszy dystans pomiędzy właścicielem i pracownikiem na produkcji, brak manier związanych z tym co się pracownikowi należy i łatwiejszy bezpośredni kontakt pomiędzy ludźmi. Ot, trzy atutu jakie przyszły mnie do głowy.
Metody i narzędzia zarządzania jakością i optymalizacji procesów dla wielu z nas to świat wielkich korporacji. Małe i średnie firmy stykają się z nimi, gdy nagle pojawia się możliwość znalezienia się w łańcuchu dostawców wielkich tego świata. Z własną inicjatywą, aby samemu spróbować się z nimi zapoznać i przemyśleć czy w tym bogatym i wielkowariantowym zestawie nie byłoby czegoś interesującego dla nas jest trudniej.
„Wie pan, nie ma czasu, trzeba robić pieniądze” – usłyszałem gdzieś kiedyś od jednego z właścicieli.
Wiem też, że ich zastosowanie pozwala te zyski zwiększyć. Trzeba tylko spróbować.
Jeden z architektów potęgi Toyoty Kiichiro Toyoda powiedział „poznajcie wszystkie metody i narzędzia, a potem zastosujcie te, które mogą nam być potrzebne”. To idealna myśl przewodnia dla właścicieli i zarządzających małymi i średnimi firmami. Wiedza jest dziś na odległość ekranu. Teoria, przykłady, praktyka, szkolenia. Rola trenera to wykreowanie wśród uczestników „chęci” ich użycia. Jego doświadczenie jest inspiracją dla innych, potrzebujących namacalnego przykładu, że warto.
Na stanowisku kierownika produkcji zaczynałem dzień od obchodu linii produkcyjnych. Omówienie planów, zadań, dyskusja o problemach. W zależności od dnia i sytuacji zajmowało mi to około 30-60 minut. Kilka lat później tyle samo czasu potrzebowałem na obejście o kilku bardziej skomplikowanych linii produkcyjnych w wielkiej korporacji. Wizualizacja wskaźników poszczególnych sekcji pozwalała mi na dużo bardziej precyzyjne oszacowanie skali problemów. Metoda 5G (Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku) w pigułce. Zarządzając produkcją lub usługami trzeba zrozumieć strukturę procesów i dostosować wskaźniki do własnych potrzeb w zakresie zarządzania i systematycznie z nich korzystać wspólnie z całą załogą.
Niekończące się dyskusje o porządku na stanowiskach podczas i po pracy. Kontrola, emocje, nerwy, czasami bezradność. Podejście oparte na 5S to systematyczne budowanie nawyku będącego podstawą kultury pracy. Proste arkusze rozwiązywania problemów pomagają w dotarciu do często, dobrze ukrytej przyczyny źródłowej powtarzających się zakłóceń w procesie. Jeśli jako zespół, udaje nam się zrozumieć mechanizm przyczynowo-skutkowy tych zjawisk można liczyć, że zredukujemy skalę zjawiska „szukania i wskazywania winnych”.
Prewencja, wyprzedzenie problemów i ich konsekwencji w postaci strat finansowych oparte na filozofii FMEA. Z punktu widzenia małego przedsiębiorstwa, wydaje się czasami zbyt teoretyczna, trochę zbyt sztuczna. „Stos kolejnych niepotrzebnych papierów na półkę” cytując jednego z kolegów zarządzających niewielkim przedsiębiorstwem. To prawda, jeśli ktoś ogranicza metodę i narzędzia do produkcji kolejnego zestawu dokumentacji, z której nie umie skorzystać. Takie same praktyki mają też miejsce w wielkich korporacjach. Czasami warto jednak rzetelnie policzyć, ile pieniędzy pozostałoby nam w kieszenią gdybyśmy choć raz spróbowali problemy wyprzedzić, a nie wpisywać je w tradycję szarego dnia pracy wyrażaną zwrotem „jakoś to będzie”.
Praktycy firm rodzinnych chwaląc się swoim dorobkiem w firmie często mówią „Widzi Pan i wszystko to zostało osiągnięte bez tych metod i narzędzi. A do gaszenia pożarów to wie Pan, wystarczy woda i piasek. Nawet dziecko to wie.”
A co zrobić, aby u Pana pożarów nie było? – pytam.
Może właśnie te metody i narzędzia pozwalają na identyfikację każdego potencjalnego źródła zapłonu?
Może te metody i narzędzia pokarzą wam inny obraz tego standardowego szary dnia pracy i jego koszty?
Pytanie tylko czy chcecie to zobaczyć? A może po prostu stać Pana na to gaszenie pożarów?
Dziś.
Jutro.
Pojutrze.
