Dziwienie się jest rzeczą piękną.
To, co dziwi, lecz jednak i trochę przeraża, to pogłębiająca się przepaść między firmami zwinnymi a tradycyjnymi (czyli w tym ujęciu – skostniałymi - nie chodzi o tradycję w powszechnym znaczeniu tego słowa). Na pierwszy rzut oka widać, że rozdźwięk jest ściśle powiązany z poziomem kultury organizacji, świadomością pracowników i ciągłym poszukiwaniem przez menadżerów nowych rozwiązań w obszarze prowadzonej działalności. Do tego dochodzi jeszcze element uczenia się, czyli przede wszystkim pokorna i rzeczowa autokrytyka w aspekcie popełnianych błędów i wnikliwa obserwacja konkurencji na tle całego rynku. Różnice w podejściu do współczesnej rzeczywistości biznesowej są coraz większe, a przykłady zwinności i jej braku można mnożyć. Oto dwa z nich.
W czasie rodzącej się, nieznanej, wzbudzającej obawy społeczne i ekonomiczne pandemii, średnia pod względem zatrudnienia firma (200 osób), podjęła ryzyko i rzuciła wyzwanie branżowemu konkurentowi. Ten ostatni, z ugruntowaną pozycją na rynku, skostniałymi procedurami i silosowym biciem czoła przed dyrektorami (bo zawsze tak było) myślał nad zasadnością inwestycji. Myślał, bo jest duży, bogaty, ma czas i zęby zjadł na biznesie. Efekt: w ciągu 18-stu miesięcy stetryczały gigant stracił 80% procent rynku krajowego w grupie 20 asortymentów. Małe zwinne poszło dalej, a 5-tysięczny Titanic (poziom zatrudnienia), zdenerwował się, obraził na cały świat i tradycyjnie zasępił. Wolno mu, każdy prowadzi biznes jak chce – ale rynku już nie odzyska.
Drugi przykład, również firma produkcyjna. W dwóch bardzo ważnych z punktu widzenia produkcji wydziałach (nadzór bezpośredni i UR), rotacja na poziomie 25 %. Nikt nie pyta o przyczyny, nikt nie rozmawia otwarcie o problemach. Diagnoza przecież już jest, więc po co? Młodzi są beznadziejni, nielojalni no i mamy rynek pracownika. Amen. Dziwienie się jest piękne.
Zmienianie się „na czuja”
Jak do zmian w polskich firmach podchodzą osoby zarządzające obrazuje rysunek 1.
Rys. 1 – Podejście do zmian w firmach
Wprowadzanie zmian
Jeżeli zaufamy wynikom uzyskanym w sondażu, można zaryzykować tezę, że „czucie i wiara więcej mi mówią niż mędrca szkiełko i oko”. A zatem piękna skądinąd historia polskiej myśli i literatury, staje się współczesnym modelem zarządzania zmianą „na czuja w PRL”. W następnej kolejności jak wynika z rysunku, dobrze jest być omnibusem grzmiącym z ambony, czyli zamkniętym na wszystko co nowe liderem (kto oglądał bajkę Krudowie, doskonale wie, że nowe jest złe), przy okazji jeszcze pokazującym w sposób dosadny swoje mniemanie o pracownikach, ich możliwościach, doświadczeniu i uczuciach (tak, to bywa dla niektórych zaskakujące, ale pracownicy mają uczucia).
O pozostałych 7-miu procentach wzmiankować chyba nie ma potrzeby, jeśli odwołamy się do przykładów wspomnianych powyżej w ramach dziwienia się. Sondaż sondażem, ale wynik mało zachwyca: 71:29. Nie dziwi więc fakt, że z innych badań wypłynął z kolei wniosek, iż 75% zmian w polskich firmach napotyka poważne trudności lub kończy się niepowodzeniem. Na otarcie łez pozostaje wycofana już z produkcji i dystrybucji, ale żyjąca wciąż jeszcze w geriatrycznej pamięci społecznej - ćwiartka. Lepszy rydz niż nic.
Trzy koszmary zarządzania
Koszmar komunikacja.
Jest obszarem, o którym wszyscy wszystko wiedzą, a co za tym idzie nie widzą potrzeby analizowania tego procesu pod żadnym kątem: funkcjonalność, efektywność, koszty, kanały, itp. W skostniało – tradycyjnych firmach można zauważyć znaczny brak higieny komunikacji. Odbija się to na relacjach między pracownikami i poszczególnymi działami, w konsekwencji dotykając klientów zewnętrznych. Na poziomie relacji osobistych dominują dwa zjawiska: nadmiar mówienia, połączony z brakiem uważnego słuchania i udzielania informacji zwrotnej.
Koszmar zebrania.
Najważniejsze w zebraniach jest to, żeby było ich dużo i w tym samym czasie, a audytorium obecne zdalnie, hybrydowo lub realnie, stanowiło pod względem liczebności przynajmniej odpowiednik kompanii wojska. Agenda powinna zawierać minimum kilkanaście punktów. Wtedy jest błogo i dobrze. Na zakończenie zebrania należy wprowadzić zwroty w trybie ciągłym, przypuszczającym i bezosobowym: „musimy się tym zająć; tak panie dyrektorze oczywiście pracujemy nad tym; cieszę się Zbyszku, że tak to ładnie wypunktowałeś, bo to jest ważne; od teraz odcięcie i wszystkie ręce na pokład”. Na co komu SMART? Przecież biznes jakoś się kręci. W firmach zwinnych zebrania mają cel, ludzie wiedzą po co się spotykają, mają świadomość, że wspólne spotkania są ważne, ale też mają określony, wieloskładnikowy koszt. Dlatego poziom przygotowania uczestników jest dobry a zaangażowanie wysokie. Nie ma polityki, rozumiane jest pojęcie luki kompetencyjnej i konstruktywnej krytyki. Liderzy potrafią poprosić o pomoc.
Koszmar raportowanie.
Z reguły polega na tym, że te same dane pojawiają się w kilku miejscach. Maszyna, tablica wydziałowa, Excel, ERP, mail do wybranych odbiorców na koniec zmiany. Cześć raportów żyje własnym życiem na czas nieokreślony. Ktoś kiedyś wydał polecenie, człowieka już nie ma, raport wychodzi regularnie i jest dystrybuowany zgodnie z historycznym zaleceniem. Drugie ważne pytanie, które w silosowych bytach nierzadko umyka, to pytanie o czas opracowania raportu i poziom jego czytelnictwa? A jeżeli już raport jest przez kogoś czytany, to czy ów czytelnik podejmuje działania i jakiego typu? Raportowanie jest czynnością ważną. Pozostaje kwestia w jaki sposób na raportowanie patrzymy. Przecież promieniowania radioaktywnego można użyć do leczenia chorych, a można też i do zabijania ma masową skalę. Coś jednak z procesami raportowania jest nie tak, ponieważ w terminologii anglojęzycznej zaczęły już występować pod obiegową nazwą bullshit jobs (David Graeber 2018).
W takich okolicznościach dobrze jest rzucać hasłami: przywództwo, praca zespołowa, komunikacja, organizacja macierzowa, Lean management i wiele innych modnych i nośnych. Mówią - organizacje tradycyjne, skostniałe; robią - zwinne i szybkie. I tym ostatnim chapeau bas! Na szczęście jest ich coraz więcej.
Co jest w takim razie ważne?
Ważny jest wynik. I tutaj warto wspomnieć Kena Blancharda. Opinie na temat jego poglądów są jak zawsze podzielone. Zdarza się, że w odbiorze prezentowanych przez Blancharda treści przeszkadza język i stosowane metafory, ponieważ pochodzą z innego kręgu kulturowego i obyczajowego. Niemniej jednak Blanchard wprowadza dwa istotne elementy.
Przywództwo służebne
Pierwszym jest pojęcie tak zwanego „przywództwa służebnego”. To w pewnym sensie radykalne przedefiniowanie roli przełożonego, który zachowując oczywiście stanowiskowe atrybuty władzy, w głównej mierze powinien koncentrować się na pomocy pracownikom w problemach dnia codziennego i ich uczeniu. Taka zmiana w wielu przypadkach wymaga nie ewolucji, a wręcz rewolucji w sposobie myślenia i światopoglądzie. To bardzo trudne, ale przywództwo zaczyna się od siebie samego.
Punkty krytyczne
Drugim, trafnym spostrzeżeniem autora jest wskazanie punktów krytycznych. W uproszczeniu wszyscy koncentrujemy się na wyniku finansowym. Jednak, żeby zwiększyć prawdopodobieństwo jego osiągnięcia, Blanchard wskazuje na trzy elementy, które powinny być przez zwinną firmę szczególnie zadbane, zidentyfikowane, opisane i monitorowane. Klient, pracownik, inwestycje. Te trzy obszary sprawiają, że firma jest w stanie sprawnie reagować na świat VUCA, być przygotowaną na porażkę lub sukces (ten ostatni chociaż pożądany, staje się często początkiem klęski).
Podsumowując: cokolwiek planujesz – myśl klientem, dbaj o ludzi i inwestuj w to, co jest ważne dla twojego biznesu nie tracąc czasu. Niby proste i oczywiste? Zapewne. Ale to warunek przetrwania i rozwoju w czasach niepewności epoki globalizacji i digitalizacji. Być - oznacza pozostać zwinnym.
