SIPOC, czyli jak stworzyć scenariusz swojego projektu

Prowadzenie projektu to sztuka zarzadzania zespołem i jego zadaniami, czasem, budżetem, a także umiejętny dobór odpowiednich metod i narzędzi wspierających nasza pracę. W przypadku projektów prowadzonych metoda Lean Six Sigma według algorytmu DMAIC jednym z takich narzędzi, czasami niedocenianych jest SIPOC.

Przygotowanie SIPOC-u to standardowy krok fazy DEFINE. Nazwa narzędzia pochodzi od pierwszych liter wyrazów Supplier, Input, Proces, Output, Customer. Efektem pracy z w/w narzędziem jest wstępne stworzenie obrazu procesu, który ma zostać zoptymalizowany, określenie jego klientów i ich oczekiwań. Dodatkowo mapa powala na określenie składowych procesu, zarówno z punktu widzenia struktury i przepływu oraz wybór zespołu projektowego. Prawidłowo wykonany SIPOC można porównać do scenariusza filmowego. Wyznaczone kroki procesu wpływają na jego czas trwania i pozwalają zorientować się na ile propozycja tematu jest skomplikowana. Klienci kreują oczekiwania, co do celów jakie stawiane są projektowi. W rubryce Supplier pojawiają się postacie, które poddane castingowi staną się po podpisaniu Karty Projektu aktorami odgrywającymi główne role w fazach DMAIC.

Rys. 1. Schemat mapy typu SIPOC

Mapę typu SIPOC zaczynamy nietypowo, bo od kolumny środkowej definiując główne kroki procesu. Kluczowe jest precyzyjne określenie, gdzie proces się zaczyna i gdzie się kończy. Pamiętajmy, że projekt niekoniecznie musi dotyczyć całego procesu montażowego lub produkcyjnego. Stosowanie logiki 5W+1H do wstępnego rozpoznania problemu pozwala zawęzić obszar, z którym związane są problemy do kilku stanowisk, a nawet jednej maszyny.

Rys. 2. Punkty startu i końca określone za pomocą SIPOC-a

Ustalenie fizycznego początku i końca procesu, nad którym mamy pracować to zdefiniowanie obszaru pracy zespołu projektowego. Można porównać to działanie do definiowania odcinka drogi, która ma zostać naprawiona. Mały odcinek wymaga innych nakładów i zaplanowania krótszego czasu, niż naprawa całej arterii komunikacyjnej. Warto też pamiętać, że jeśli nam się uda osiągnąć sukces to wzrost zadowolenia klienta będzie dotyczył tylko tego odcinka, a nie całej drogi. Analogiczna sytuacja jest w pracy projektowej. Poprawa najbardziej problematycznych obszarów procesu nie oznacza eliminacji problemów całej fabryki. To ważne, szczególnie, gdy przyjdzie nam jako zespołowi rozliczać się z efektów pracy ze sponsorem reprezentującym organizację.

Po określeniu punktu startu i końca, wskazane jest określenie ogólnych kroków procesu zawartych między nimi. W teorii wskazane jest, aby zmieścić się w przedziale 5-7 kroków procesu. W praktyce tworząc wstępny obraz procesu warto obserwować zespół. Jeśli pracownicy definiujący w/w kroki, zaczynają ożywione dyskusje co do przebiegu procesu lub zagłębiając się zbytnio w szczegóły oznacza to, że jesteśmy za nisko, patrzymy za dokładnie i konieczne jest wzniesienie się do poziomu bardziej ogólnego, na którym nasze postrzeganie przepływu jest takie same. Pamiętajmy, że jesteśmy w fazie Define i jedną z funkcji wspólnego przygotowywania mapy jest też budowa zespołu. Konflikty na tym etapie można uspokoić przenosząc wszelkie uwagi na „obszar parkingowy”, z którego skorzystamy w kolejnych fazach prowadzenia projektu.

Po wypełnieniu środkowej kolumny wykonujemy skok i zajmujemy się ostatnią kolumną po prawej stronie, czyli klientem. Przy definiowaniu klienta warto uwzględnić wszystkich klientów produktu lub półproduktu. W typowym procesie produkcyjnym może to być klient wewnętrzny, czyli pracownik na kolejnym stanowisku, kontroler produktu finalnego czy klient zewnętrzny. Częstym problemem na tym etapie jest pojawianie się jako klienta - sponsora projektu. Wynika to z jego niezrozumienia swojej roli w projekcie - nie powinniśmy się na takie rozwiązanie zgadzać. Tego typu kompromisy raczej obniżają jakość prowadzonych projektów. Patrząc z innej strony pracownik wykonujący dobrze swoją operację, w zaplanowanym czasie, bez awarii i mikro przestojów powinien osiągać wysoki wynik OEE (Wskaźnik wykorzystania czasu produkcji) co z punktu zarządzania jest często oczekiwaniem managera będącego sponsorem projektu.

Po zdefiniowaniu klientów możemy przygotować kolumnę Output, czyli ogólne oczekiwania każdego wybranego przez nas klienta. Outputy są głosem klienta, który zostanie dokładnie sprecyzowany i określony miernikami w kolejnym kroku fazy DEFINE – VOC/CTQ/mierniki.

Wybór kilku klientów danego procesu lub podprocesu to rozszerzenie perspektywy patrzenia na oczekiwania co do jego efektu. Teoretycznie oczekiwania klientów na różnych poziomach tego samego procesu powinny być zbieżne i powiązane z sobą. W praktyce bardzo często okazuje się, że efektem braku ich synchronizacji w przepływie procesu są bardzo kosztowne dla organizacji straty, których co gorsza nikt nie zauważa.

Lewa strona SIPOC-u to kolumny Supplier i Input. Wypełnienie tych kolumn to wstępne skanowanie struktury procesu, z którego poprawą przyjdzie nam się zmierzyć, ale też i rozpoznanie kandydatów do zespołu projektowego. Pod pojęciem Inputu kryją się główne elementy niezbędne do przeprowadzenia wytypowanych wcześniej kroków procesu. W pierwszej lewej kolumnie Supplier umieszczamy kto te elementy dostarcza albo bardziej praktycznie, kto ma o nich największą wiedzę. Właśnie po jej wypełnieniu powinno udać się oszacować kogo potrzebujemy jako, tak zwany zespół podstawowy (Core Team), kiedy z punktu widzenia faz DMAIC i jak przewidujemy obciążenie czasowe związane z projektem wybranych osób.

Po zakończeniu kolejnych kroków fazy Define przychodzi czas na rozmowę ze sponsorem o zakresie projektu, celach opartych na miernikach, opiniach i potrzebnych nam zasobach osobowych. Dobrze wykonany SIPOC pozwala tą dyskusję ustrukturyzować, a co za tym idzie stworzyć silną argumentację łatwo zrozumiałą dla obu stron, szczególnie jeśli rozpoznanie tematu zaproponowanego przez Sponsora, nie pokrywa się z pierwotnymi założeniami i wizją. Mamy wówczas możliwość znalezienia porozumienia jeszcze na etapie planowania i unikniemy niepotrzebnych kosztów i stresu związanych z modyfikacjami projektu na etapie realizacji.

Polecane szkolenia:

• Lean Six Sigma – Green Belt
• Lean Six Sigma – Black Belt
• Mapowanie procesów
• Budowanie i wizualizacja wskaźników wydajnościowych z uwzględnieniem OEE