Dawno, dawno temu, gdzieś mniej więcej w styczniu, był sobie manager produkcji - Henryk. Niedawno awansował z pozycji brygadzisty, bo miał świetne wyniki i zarząd uznał, że zasłużył sobie na awans.

Ale żeby Heńkowi pomóc – wysłali go to TQMSoft na szkolenie „Nowy Manager – trening kompetencji dla nowych managerów”. Heniek wrócił po szkoleniu szczęśliwy, zakomunikował swojemu szefowi w żołnierskich słowach, że szkolenie było super i on jest gotów do pracy.

Dobrze znał motywację McGregora, model Blancharda, wiedział, co znaczy być liderem, jak prowadzić spotkania, jak delegować, jak rozliczać, prowadzić rozmowy z pracownikami, wyznaczać cele.

Dostał „gotowce” i wszystko było doskonale. Produkcja szła jak ta lala, KPI-je świeciły się na zielono, zarząd firmy przecierał oczy ze zdumieniem, że do tej pory wiele rzeczy było niemożliwych, a Henryk z załogą łamali paradygmat „nie da się” i robili to, czego nie dało się zrobić przez ostatnie 5 lat.

Heniek płacił „ZUS” – Zaufanie, Uczciwość i Szacunek. Tym samym odpłacał mu jego zespół.

Aż tu nagle załamanie!!!

Koronawirus. Gruchło, błysło, trzasło i Heniek z dnia na dzień stracił 20% załogi, bo większość kobiet musiała zostać w domu z dziećmi. Pracownicy, którzy do tej pory byli zadowoleni przestali się uśmiechać. Przestali być otwarci i zaczęli się zastanawiać, co będzie jak stracą pracę. Część stałą się agresywna i zaczęła przelewać niepewność i agresję na innych. Część od razu uciekła na L4.

Administracja firmy od razu zaczęła pracować z domu, co wznowiło i wzmocniło podziały między „my tu robole na dole” i „oni tam biurowe cwaniaczki u góry”. A czarę goryczy przelało wdrożenie przez informatyków śledzenia aktywności pracowników pracujących z domu, co tak wkurzyło Kasię od rozliczenia produkcji, że też poszła na chorobowe.

Sam Heniek szedł do pracy tak samo sfrustrowany, jak reszta załogi, po głowie kłębiły mu się te same czarne myśli.

Krótko mówiąc – zespół rozpękł się Heńkowi jak spróchniała belka przerzucona nad bagnem, a Heniek w to bagno wpadł po same uszy i został w nim sam. Brudno, zimno i znikąd pomocy.

Chaos czyni chaos czyli działania nieprzemyślane

Heniek rzucił się do pracy. Kupił „Kurs Zoom’a dla opornych”, kupił kamerkę internetową, żeby uczestniczyć w spotkaniach kierownictwa. Resztki włosów z głowy wyrwał, zanim przebił się przez korporacyjne „IT security policy” i informatycy zainstalowali mu Zoom’a i kamerkę.

Z ludźmi spotykał się Heniek jak dawniej, jak dawniej delegował zadania, jak dawniej je rozliczał.

Ale podczas rozmów z ludźmi zauważył, że zniknęła uczciwość, zniknęła szczerość, zniknęło zaufanie, ludzie przestali się odzywać, krzywo patrzyli, nikt już nic nie krytykował, wszyscy się jakoś tak dziwnie zgadzali, dusili w sobie, apatycznie spoglądali przez okna, a na wideokonferencjach wyłączali kamerki, co Heniek sam skrzętnie czynił, bo nie dość, że zajmowały mu czas to jeszcze nic się z nich nie dało dowiedzieć. Z ludźmi było coraz gorzej, produkcja szła słabiej, braków coraz więcej, pochwały nie działały, więc Heniek wdrożył kary, które działały jeszcze gorzej, więc przestał je wymierzać, co spowodowało, że nikt już się nie bał, że zabiorą mu premię, skoro i tak mieli ich wysłać na postojowe.

Błędy popełnione przez Henryka

O ile w sytuacji prosperity wszystkie metody pracy Heńka były dobre, o tyle na czasy kryzysowe był on całkowicie nieprzygotowany. Jakie błędy, zarówno krótkoterminowe jak i strategiczne popełnił Henryk?

1. Przestał płacić „ZUS” – ponieważ sytuacja w firmie stała się nerwowa, zarząd nie dawał żadnych informacji, rozchodziły się plotki o zwolnieniach – kierownicy z automatu poczuli się zagrożeni i przestali ufać swoim ludziom. Henryk również zaczął kontrolować działania pracowników, sprawdzać czasy przyjścia i wyjścia, z nerwów czepiać się szczegółów, wypytywać o nieobecności, zlikwidował wyjścia prywatne.
2. Bagatelizował niewygody wynikające z konieczności zachowania odległości na produkcji, noszenia maseczek, wszystkim mówił, że tak trzeba, takie są polecenia „z góry” i oni nie mają tu nic do gadania. Zamiast tłumaczyć – rozkazywał, tracąc zaufanie i autorytet.
3. Dopiero w fazie kryzysu dowiedział się, co to jest „9 box” i „succession plan” - nigdy wcześniej nie przejmował się odnajdowaniem w firmie talentów, ich promocjami, przygotowywaniem ścieżek rozwoju czy planem zastępstw na wypadek odejścia. A że świat mu się zawalił to „łatał dziury” na stanowiskach delegując do pracy na maszynach osoby niedoświadczone, które nie radziły sobie z pracą i jeszcze były za to karane.
4. Nieświadomie stosował „mushroom management”. Jak rosną grzyby? W ciemności. Podobnie traktował pracowników – nie udzielał im żadnych informacji, bo sam bał się zapytać swojego szefa, co będzie dalej, jego szef bał się z kolei zapytać swojego szefa, a ten miał szefa w centrali więc bał się po trzykroć. Więc Heniek słał ludziom własne zapewnienia, bez konkretów, co ludzi odczytywali jako zatajanie prawdy, utwierdzając się w przekonaniu, że na szefa już nie mogą liczyć bo przeszedł na „drugą stronę barykady”.
5. Zapomniał, że demokratyczny styl zarządzania nie sprawdza się w sytuacjach kryzysowych, w których ludzie oczekują z jednej strony wodza, z drugiej dobrego przyjaciela. A Henryk o stylu dyrektywnym i afiliacyjnym nie widział niestety nic.
6. Nie umiał pisać e-maili i radzić sobie w komunikacji z wyłączeniem części niewerbalnej. Kiedy rozmawiał z ludźmi „face to face” to z łatwością czytał emocje i mowę ciała. Kiedy tego zabrakło z łatwością popadł w konflikty z innymi managerami błędnie odczytując intencje zawarte w komunikacji pisanej i intencje w nich zawarte. Automatycznie zaczął więc tworzyć coraz więcej maili typu - „podkładka dla szefa”.
7. Nie znał wcześniej (bo nie było mu to potrzebne) głównych kanałów odbioru informacji przez ludzi, szczególnie w sytuacjach kryzysowych. Z tego powodu nie rozumiał, dlaczego nie jest rozumiany, a ponieważ ludzie zamknęli się ze strachu przed utratą pracy to i nie dostawał feedbacku czytając to jako dobry znak.
8. Nie znał typów charakterów swoich ludzi, ich stopnia dojrzałości pracowniczej, głównych metaprogramów decyzyjnych. Próbował jednym schematem dotrzeć do wszystkich, co niestety powodowało, że docierał tylko do podobnych sobie.
9. Od dawna tolerował w zespole „zgniłe ziemniaki”. Tych ludzi powinien dawno zwolnić ze względu na ich roszczeniowość, agresję, konfliktowość i bycie ciągle na nie. Ale nie potrafił tego zrobić, bo nie widział, jak się za to zabrać, żeby nie oddali go do sądu i jak wytłumaczyć zwolnienia reszcie zespołu.
10. Nie miał przygotowanego awaryjnego planu działania. Dopiero koronawirus sprawił, że dotarły do niego takie pojęcia jak „disaster recovery” i „business continuity”.
11. I najważniejsze. Heniek zapomniał, że pracownicy to ludzie. Że nie jest najważniejsze utrzymanie na zielono wskaźników KPI, że nie jest najważniejszy plan produkcji, że zakład dla ludzi stał się drugi priorytetem. Heniek zapomniał o swojej maksymie „człowiek w centrum” i zamienił ją „zakład w centrum”. Zwyczajnie, nie znając tego, co w punkcie 8 - nie mógł dotrzeć do ludzi, zapewnić im poczucia bezpieczeństwa.
12. I jeszcze jedno drugie najważniejsze – Heniek żył na kredyt. Wziął jeden na mieszkanie, dostał podwyżkę, wziął drugi na samochód, a że wystarczało to potem jeszcze dostał w banku rok linię i wziął kredyt na wyposażenie kuchni. A gdy nadeszły trudne czasy tak bardzo przejmował się własnym bezpieczeństwem, że sprawy zawodowe zeszły na drugi plan.

Co jest potrzebne, aby doskonale zarządzać zespołami w sytuacjach kryzysowych:

1. Znajomość podstawowych typów charakterologicznych i umiejętności pracy z takimi osobami w sytuacjach trudnych.
2. Znajomość podstawowych 4 metaprogramów decyzyjnych.
3. Znajomość 4 kanałów odbioru informacji i kształtowania ich zrozumienia.
4. Doskonała znajomość poziomów dojrzałości pracowników wg Blacharda.
5. Posiadanie „map psychologicznych” własnych zespołów wraz z ich silnymi i słabymi stronami oraz ciągłej pracy nad eliminacją słabych stron.
6. Umiejętności płynnego przełączania się pomiędzy stylami przywództwa, w szczególności demokratycznym, dyrektywnym, coachingowym i afiliacyjnym.
7. Ciągła identyfikacja talentów oraz kluczowych ról w zespole.
8. Planu sukcesji dla wszystkich talentów i kluczowych ról w zespole.
9. Umiejętność prowadzenia planów „naprawczych” oraz zwalniania pracowników, którzy ich nie realizują.
10. Bycie człowiekiem – dobra znajomość sytuacji poza zawodowej swoich pracowników.
11. Płacenie „ZUS” na co dzień, niezależnie od tego, czy sytuacja jest dobra czy kryzysowa. Zaufanie, uczciwość, szacunek i człowiek w centrum to podstawy bycia liderem w każdej sytuacji.
12. Umiejętność płynnego przestawiania się z zarządzania typu „waterfall” (tradycyjne wyznaczanie celów i delegowanie zadań) na zarządzanie iteracyjne (np. scrum).
13. Umiejętność prowadzenia wystąpień publicznych, aby w chwilach trudnych być wiarygodnym. Nikt Ci nie uwierzy, kiedy będziesz mówił o bezpiecznej przyszłości spoglądając na czubki swoich butów, pocąc się i mówiąc łamanym głosem.
14. Umiejętność prowadzenia wideokonferencji i szkoleń online.

Heniek znów płaci „ZUS”

Minęły prawie dwa miesiące. Na szczęście Heniek pamiętał, że łysy trener w buraczkowej marynarce, który prowadził zajęcia wspominał, że to dopiero początek i aby być dobrym managerem trzeba sporo więcej. Skontaktował się z TQMSoft przez panel konsultacyjny i okazało się, że nie musi się dalej męczyć ani wymyślać metod pracy do nowa, bo ktoś już dawno zrobił to za niego.

W ciągu miesiąca Heniek zdobył wiedzę z dziedzin kryzysowych uczestnicząc w kursach:

1. Menadżer w czasie pandemii
2. Lider Przyszłości
3. Praca zdalna dla kierowników i managerów
4. Zarządzanie projektami - szkolenie online 
5. Oswoić stres - warsztaty umiejętności społecznych i samokontroli (PersonAll SMART) - szkolenie online 
6. Efektywna komunikacja i współpraca w zespole - szkolenie online ​

Epilog

• Czy szkolenia odmieniły życie Heńka? Nie.
• Czy nagle jego zespół odrodził się jak Feniks z popiołów? Nie.
• Czy od razu po szkoleniach zapanowała kraina wiecznej szczęśliwości? Również nie.

No to po co mu były te wszystkie kursy?

• Po to, aby w pracy umieć spokojnie przeanalizować sytuację i być oparciem dla pracowników nawet w sytuacjach skrajnie kryzysowych.
• Aby zawczasu przygotować plan działania awaryjnego i być gotowym na jego wdrożenie.
• Aby zredukować sytuacje stresowe do minimum będąc na nie przygotowanym.
• Po to, żeby spać spokojnie.
• Żeby po przyjściu do domu przytulić żonę, dzieci, męża, pogłaskać psa i nie myśleć o czarnych wizjach.
• Po to, aby siedząc na tarasie być pewnym, że zapewnia się bezpieczeństwo dla siebie i bliskich w trudnych czasach, ale również dla pracowników i ich rodzin.

Dwa lata później

Dziś Henryk ma poduszkę finansową na rok, więc w pracy na 100% oddaje siebie dla firmy i swojego zespołu.. Zespół po roku wrócił na najlepsze tory. Heniek pozbył się „zgniłych ziemniaków” i okazało się, że zespół dawno tego od niego oczekiwał.

A doceniając jakość szkoleń TQMsoft i to, co dzięki nim uzyskał – wysłał wszystkich swoich pracowników na dowolne wybrane przez nich szkolenia. Nie dość, że uznali to za duże wyróżnienie i motywację, to jeszcze ma teraz dużo więcej czasu, bo zadania z delegował na swoich następców, a oni na ich następców, a ci jeszcze na swoich.

P.S. Dziś Heniek pochwalił się żonie, że od września przechodzi na Dyrektora produkcji.

- The end -