Organizacja wysokiej efektywności – budowanie Systemów Produkcyjnych w małych i średnich przedsiębiorstwach produkcyjnych. Cz. 1 - QnowHow

Lean Manufacturing - przestrzeń i potencjał do lepszej współpracy pomiędzy wszystkimi działami

Początek lat 90 w Polsce dał możliwości do rozwoju prywatnej przedsiębiorczości. Powstało mnóstwo firm rodzinnych w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw produkcyjnych, które rozwijały się szybko, budując swój przyszły potencjał. Często są to firmy rodzinne, zarządzane przez właścicieli. Wzrost konkurencji oraz świadomości jakościowej klientów spowodował w ostatnich latach konieczność przemodelowania sposobów kierowania takimi przedsiębiorstwami oraz konieczność orientacji na poprawę efektywności organizacji. To zmusiło takie przedsiębiorstwa do budowania skuteczności poprzez poprawę efektywności procesów w organizacji, poprawę produktywności procesów produkcyjnych a co za tym idzie większa orientację na odchudzanie kosztów wytwarzania.
Firmy te zostały postawione przed koniecznością zbudowania strategii rozwoju w obszarach całej organizacji i zmianę sposobu zarządzania przedsiębiorstwem. Pojawiła się potrzeba zbudowania organizacji o wysokiej efektywności kreującej przestrzeń i potencjał do lepszej współpracy pomiędzy wszystkimi działami, wykorzystując kompetencje, talenty i kreatywność pracowników, budującej myślenie biznesowe na wszystkich szczeblach przedsiębiorstwa.

Takie podejście wymusiło zbudowanie systemów produkcyjnych opartych na narzędziach Lean Manufacturing oraz często przemodelowania podejścia do zarzadzania organizacją ze sterowania ręcznego, jednoosobowego do podejścia procesowego co dla takich przedsiębiorstw jest dużą zmianą w jej obszarach, a przede wszystkim dużą zmianą sposobu myślenia o organizacji.

Zbudowanie systemu produkcyjnego opartego na Lean Manufacturing, podejścia opartego na myśleniu strategicznym, biznesowym jest bardzo skomplikowanym i czasochłonnym procesem w przypadku takich organizacji i wymaga bardzo konsekwentnego podejścia do realizacji zadań z tym związanych, zdecydowania większego niż w dużych organizacjach z mocniejszą kulturą zarzadzania.

lean manufacturing

Warto podczas przygotowania się do tego procesu zadać sobie kilka pytań. Przede wszystkim tych, które dotyczą stanu organizacji i wizji gdzie mamy się znaleźć za kilka lat. Po odpowiedzi sobie na te pytania rozpocząć proces budowania organizacji wysokiej efektywności.

Jak to zrobić? Jak przygotować się do wdrożenia technik i narzędzi Lean? Jak zaangażować do tego ludzi? Czy tylko sam Lean wystarczy? Czy ta zmiana będzie dotyczyć także innych niż produkcyjne obszarów przedsiębiorstwa? I ostatnie bardzo często zadawane pytanie: kiedy i jakie będą efekty tej zmiany?

Aby skutecznie przeprowadzić proces zmian w małych i średnich przedsiębiorstwach i uniknąć bardzo często występującego efektu „bombardowania” zmiany przez ludzi w niej pracujących należy w pierwszym kroku dobrze zdiagnozować obecną sytuacje. Wiąże się to z opomiarowaniem procesów produkcyjnych, pokazaniem obrazu strat jakie występują w procesach.

Wskaźniki efektywności OEE, KPI

Najskuteczniejszym do tego narzędziem jest zastosowania wskaźnika OEE - Overall Equipement Effectiveness. Zaimplementowania tego narzędzia w procesie powinno być pierwszym krokiem do wyznaczenia sobie Road Map dla rozwoju strategii Lean. Nieodzownym elementem jaki musi się pojawić u podstaw budowania efektywnego systemu produkcyjnego, jest nauczenie wszystkich w organizacji identyfikacji strat, właściwego ich zdefiniowania, opomiarowania i zwizualizowania w postaci kosztów lub ewentualnego zysku jaki pojawi się w organizacji po ich eliminacji.

Zapewnienie skuteczności takiego podejścia należy wzmocnić budowaniem orientacji biznesowej, myślenia biznesowego wszystkich pracowników. Konieczne do tego jest przeaudytowanie wszystkich procesów w organizacji w celu określenia stanu rzeczywistego i stworzenia strategii rozwoju we wszystkich obszarach organizacji. Wiąże się to ze zbudowaniem na wynikach audytów KPI i ustaleniem na ich podstawie celów w strategii. Czy to wystarczy? Bardzo często w przypadku wspomnianych małych i średnich przedsiębiorstw rodzinnych, bardzo często rosnących do dużych należy te działania wzmocnić zbudowaniem efektywnych struktur organizacyjnych z wysoko efektywnymi zespołami.

System Zapewnienia jakości dostaw

Należy bardzo precyzyjnie przypisać odpowiedzialności dla poszczególnych właścicieli obszarów. Poza tymi działaniami należy uruchomić lub zintensyfikować działania związane z zarządzaniem łańcuchem dostaw, redukcją kosztów magazynowania i obsługi logistycznej, zintensyfikować działania związane z zarzadzaniem dostawcami. W takich przedsiębiorstwach trzeba od podstaw zbudować system Zapewniania Jakości Dostaw – Supplier Quality Assurence, ponieważ bardzo duża grupa strat generujących wysokie koszty leży po stronie braku polityki rozwoju dostawcy.

Widoczne jest to w braku idei korporacyjności w zarządzaniu dostawcami. Jedyną reguła jest ”reguła ceny”, brakuje orientacji na jakość i stabilność usługi ze strony dostawcy oraz zbudowania polityki „synergii” pomiędzy organizacja a jej dostawcami. Kolejnym obszarem jaki trzeba zdiagnozować i usprawniać to obszar doskonalenia jakości produktu. Orientacji na klienta i właściwego zdefiniowania jakości, takiej jakiej sobie życzy klient. Bardzo często w takich organizacjach budowana jest tzw. „najwyższa jakość” Generuje to często bardzo wysokie koszty w procesach wytwarzania. Konieczne jest zbudowanie jakości jako wymagań klienta, aby definicja jakości nie zależała od pracowników. Jest to częstym zjawiskiem w takich przedsiębiorstwach, często pracownicy decydują o tym czy jakość została spełniona, robiąc czasem zbyt mało i jej nie osiągając lub też zbyt dużo co z kolei jest nie potrzebne, nie jest oczekiwaniem klienta. Aby takich sytuacji uniknąć należy odświeżyć świadomość jakościową wśród pracowników oraz odświeżyć bardzo często istniejące w takich organizacjach Systemy Zarzadzania Jakością. Bardzo skutecznym podejściem jest zbudowanie standardów opartych na CTQ, PDCA, Sterowaniu procesem, Problem Solving .
Konieczne jest także zdiagnozowanie kompetencji pracowników. Należy w takich przedsiębiorstwach rozpocząć procesy budowania kompetencji przywódczych- Leadershipu, komunikacyjnych, zarządzania zmianą. Konieczne w takich firmach jest przeprowadzenia ankiet wśród pracowników aby skutecznie zrealizować proces zarzadzania zmianą i spełnić oczekiwania stron.

Audyt przedsiębiorstwa

Dopiero po takiej diagnozie „Audycie” przedsiębiorstwa od opomiarowania procesów, diagnozy w obszarach zakupowym, sprzedażowym, jakościowym po zarządzanie personelem widzimy co w tym mechanizmie nie działa. Można przystąpić do ustalenia jak ten mechanizm naprawić, wdrożyć skuteczny system produkcyjny a także zbudować wysoką efektywność organizacji.

lean manufacturing

Po wykonaniu tych działań, rozpocznie się duża zmiana dla przedsiębiorstwa. Wynik audytu i Road Map pokażą jakie narzędzia i techniki Lean Manufacturing powinny pojawić się w przedsiębiorstwie. Jak powinna być ścieżka ich implementacji od jakich obszarów zacząć. Oczywiście nie dam Państwu gotowego schematu jak taki system ma wyglądać w takich przedsiębiorstwach. Jest ona „uszyty na miarę” dla danej organizacji. Na pewno to co jest konieczne w takim systemie produkcyjnym to grupa narzędzi Lean pozwalająca na mapowanie procesów, zorganizowanie odpowiedniego przepływu materiałów oraz zarządzanie parkiem maszynowym i wizualizacje procesu. Podstawą w budowaniu procesów o wysokiej efektywności jest SYNERGIA DZIAŁŃ PROJEKTOWYCH PROCESOWYCH I KOMPETENCYJNYCH.

IMPLEMENTACJA technik i narzędzi Lean

Konieczne jest rozpoczęcie procesu treningu, uczenia się w organizacji i IMPLEMENTACJI technik i narzędzi Lean na jednym obszarze pilotażowym, tym który po mapowaniu procesów jest wąskim gardłem, tym na którym efekty naszych działań będą najskuteczniejsze. Należy kierować się zasadą małych kroków prowadzących nas do celu. Celu jaki opisaliśmy w strategii, celu SMART. W takich organizacjach nie możemy sobie pozwolić na działanie w wielu obszarach , na jakie możemy sobie pozwolić przy budowaniu systemów produkcyjnych w korporacjach. Należy bardzo mocno skoncentrować się na ludziach i rozwoju ich kompetencji. Budować mechanizmy PLANOWANIA – PROJEKTOWANIA – OCENY RYZYKA – LESSONS LEARNED – KOMUNIKACJI – ZARZADZANIA ZMIANĄ. Budować i wdrażać kulturę zarzadzania poprzez projekty przy jednoczesnym wdrażaniu programu rozwoju pracowników co zapewni skuteczne przekonanie ludzi do zmiany.

Kiedy efekty? Doświadczenie prowadzenia projektów w zakresie budowania Systemów Produkcyjnych opartych na strategii Lean w małych i średnich przedsiębiorstwach pokazuje, że uzyskanie realnych , widocznych efektów w postaci wzrostu zyskowności , redukcji kosztów wytwarzania, poprawy efektywności we wdrażaniu nowych projektów, poprawy elastyczności na zmienność rynku i szybkiej możliwości dostosowywania się do potrzeb klientów to okres od 3 do 5 lat przy założeniach strategii rozwoju organizacji co najmniej na okres najbliższych 10 lat.

Polecane szkolenia: