Harmonogramowanie produkcji a planowanie produkcji – czym się różnią?

Harmonogramowanie produkcji jest pojęciem często w codziennej rzeczywistości operacyjnej utożsamianym z planowaniem produkcji. O ile samo harmonogramowanie jest częścią koncepcji określanej mianem zintegrowanego planowania, niekoniecznie można postawić tu znak równości.

Planowanie należy rozumieć jako proces związany z realizacją strategii organizacji, część S&OP (Sales and Operations Planning) czy MPS (Master Production Schedule), skoncentrowany na przygotowaniu Operacji do realizacji planów sprzedażowych.

Harmonogramowanie to proces określany w metodologii APICS (American Production and Inventory Control Society) jako PAC – Production Activity Control, jak sama nazwa wskazuje nierozerwalnie związany z obszarem produkcji. Jego główny cel to realizacja zleceń z MPS i MRP (Material Requirements Planning) (tak, MRP dostarcza informacje wsadowe dla harmonogramu, nie jest harmonogramem) oraz zapewnienie terminowej ich realizacji. Pozostałe cele to redukcja zapasu robót w toku (WIP – Work In Progress) i efektywne wykorzystanie zdolności produkcyjnej/dostępnych zasobów.

Metody harmonogramowania produkcji

Rozmawiając o harmonogramowaniu produkcji (ale również i jej planowaniu w szerszym aspekcie) w pierwszym kroku należy określić, w jakim środowisku produkcyjnym funkcjonujemy. To ono będzie miało kluczowy wpływ na działania planistów, nawet pomimo faktu, że narzędzia czy wykorzystywane techniki będą identyczne lub zbliżone. Abstrahując od wchodzenia w detale i bardzo uogólniając, czym innym jest harmonogramowanie produkcji wyrobów standardowych (czyli MTS – Make-to-Stock, ATO – Assemble to Order czy MTO – Make to Order), czym innym niestandardowych (czyli ETO – Engineer to Order). Równie istotny jest układ produkcji: gniazdowy czy liniowy.

Ponieważ harmonogramować można do przodu lub wstecz, ustaliwszy powyższe należy stwierdzić, iż rzeczywiście, najczęściej zlecenia ”kolejkujemy” wstecz, licząc od postulowanej daty ich realizacji, uwzględniając przy tym dostępność materiału, zdolności produkcyjne, zasoby oraz kwestie specyficzne dla danego środowiska produkcyjnego.

Dla przykładu: w ETO kwestią kluczową jest dostępność dokumentacji technicznej dla planowanego wyrobu, która musi zostać zaakceptowana przez klienta przed rozpoczęciem realizacji zamówienia.

Podstawowe metody harmonogramowania produkcji w PAC (Production Activity Control) to – wykorzystując terminologię APICS:

• Order Control (czyli harmonogramowanie ramowe) oraz
• Schedule Control (Harmonogramowanie szczegółowe).

Pierwszy jest łatwy, nie wymaga pokaźnej ilości czasu, ani szczególnie dużej wiedzy o procesach produkcyjnych, ponieważ sekwencjonowanie zleceń jest przekazane bezpośrednio na produkcję. Drugi pozwala na dużo bardziej precyzyjne określenie czasu rozpoczęcia i zakończenia produkcji, redukcję buforów czasowych pomiędzy poszczególnymi operacjami (a więc redukcję kosztów związanych z zapasem robót w toku) i bardziej efektywne wykorzystanie zasobów. Z drugiej strony – nawet wspomagane systemowo – może być bardzo pracochłonnym procesem, wymaga ogromnej wiedzy po stronie planisty i może wymagać dodatkowego oprogramowania, wspomagającego planistę i system ERP.

Jak już wspomniano, kluczem dla stworzenia dobrego harmonogramu są informacje z obszaru produkcji. Żadna z metod powyżej nie zadziała bez właściwego raportowania wykonania zleceń, czasów, odchyleń i zużycia materiałów (szczególnie ponadnormatywnego) na stanowiskach.

Najczęstsze błędy w harmonogramowaniu

Nie każdy harmonogram produkcji jest wolny od błędów. Zasadniczo, im bardziej skomplikowany proces produkcji, tym większa szansa na pomyłkę. Harmonogram tworzą ludzie, którzy nawet wspomagani przez specjalne oprogramowanie, czasem się mylą. A warto zaznaczyć, że dedykowany software nie jest standardem w większości organizacji. Najczęstszą przyczyną jest jego koszt i pracochłonność związana z wdrożeniem. Zasadniczo na tego typu programy mogą pozwolić sobie jedynie największe organizacje z solidnym zapleczem finansowym, zmapowanymi procesami i świadomością korzyści, płynących z dobrego planowania i harmonogramowania produkcji. Nie jest to (póki co) standardem.

Podczas jednego z niedawnych szkoleń w grupie ośmiorga planistów rozmawialiśmy, jakie są największe grzechy, popełniane przez planistów podczas tworzenia harmonogramów i z czego wynikają. Oto lista najczęstszych:

1. Poddawanie się presji i „wrzutki produkcyjne” – brak lub nierespektowanie zasady mrożenia harmonogramu produkcyjnego, skutkujący działaniami ad hoc i generowaniem błędów, wynikającym z nieuwzględnienia jakiegoś istotnego czynnika, przegapionego z braku czasu.
2. Przesuwanie terminów rozpoczęcia produkcji dużych zleceń z odległymi terminami realizacji z przyczyn opisanych w pkt. 1 – konflikt pomiędzy „ważne” a „pilne”, prowadzący do sytuacji, w której bardzo ważne zamówienie jest kilkukrotnie przesuwane, ponieważ „mamy jeszcze czas”, co finalnie skutkuje ryzykiem niewykonania go w terminie i koniecznością opóźnienia innych zamówień (złożonych zgodnie z przyjętymi zasadami), aby tylko dostarczyć je zgodnie z potwierdzoną datą. Jest to bezpośrednio powiązane z kolejnym punktem.
3. Kwestionowanie danych systemowych – większość planistów z długim stażem pracy w organizacji jest świadoma niedoskonałości systemów ERP, na których pracują. Często skutkuje to „poprawianiem” systemu i ręcznym sterowaniem (podejście na zasadzie: „wiem, że to zajmie mi dwie zmiany, nie dwa dni”). Zachowanie zrozumiałe, niestety szkodliwe (choćby z uwagi na logikę MRP). Za poprawność danych systemowych odpowiada szereg osób, niezależnie od struktury organizacji – Master Data, MRP kontrolerzy, działy technologiczne… zamiast omijać system, należy dbać o jego właściwe funkcjonowanie i zgłaszać wszelkie błędy. W razie braku reakcji – eskalować stosownie do sytuacji.
4. Brak efektywnej komunikacji na linii harmonogramowanie-produkcja, czyli nieuwzględnienie w harmonogramie CRP (Capacity Requirements Planning):
   1. dostępności maszyn,
   2. planu osobowego z urlopami,
   3. planu przestojów i prac działu utrzymania ruchu,
   4. systemu pracy,
   5. zapasów materiałów i półproduktów,
   6. bieżącego obciążenia produkcji i już zwolnionych zleceń.
5. Zwalnianie zleceń bez pełnej dokumentacji, dostępności kompletu materiałów (status MSPT – Missing Parts w SAP) czy założenie, że w razie potrzeby można „pożyczyć” z innego

O ile punkty 1-4 powyżej mogą (przynajmniej teoretycznie) być przedmiotem dyskusji, o tyle pkt 5 jest bezdyskusyjnie karygodnym błędem i nie powinien mieć miejsca. Jedynym wyjątkiem może być wyraźne polecenie Szefa Operacji, jednak wyłącznie przy założeniu, że przedstawiono wszystkie ryzyka z tym związane.

Temat harmonogramowania produkcji, jego specyfiki, aspektów i wpływu na wyniki nie tylko działów produkcyjnych, ale całej organizacji, jest bardzo szeroki. Nie można zamknąć go w pojedynczym artykule, ani nawet w ich serii. Powstała na ten temat cała bibliografia, a na rynku dostępne są profesjonalne, dedykowane szkolenia.

Błędy są naturalną składową biznesu – nie tylko procesu planowania i harmonogramowania produkcji. Mimo że w doświadczonych zespołach pojawia się ich relatywnie niewiele, ich konsekwencje mogą być bardzo poważne. Dlatego niezmiernie istotne jest właściwe zdefiniowanie zadań i określenie obszarów odpowiedzialności wszystkich działów operacyjnych i zapewnienie właściwego wsparcia – również finansowego.

Działy planowania i harmonogramowania – jeśli wykorzystywane we właściwy sposób – mogą mieć decydujący wpływ na sukces organizacji. Można porównać je – w dosyć karkołomny sposób – do opon. O ile da się jeździć latem na zimowych (mimo, że prędko się zużyją), o tyle jazda zimą na letnich to już igranie z losem. Niezależnie od klasy auta i systemów pokładowych…

Szkolenie z Planowania i harmonogramowania produkcji

Zapraszamy na szkolenie Planowanie i harmonogramowanie produkcji