Ustawienia dostępności
Zwiększ wysokość linii
Zwiększ odległość między literami
Wyłącz animacje
Przewodnik czytania
Czytnik
Większy kursor

INSPIRUJEMY, BY
WIEDZIEĆ JAQ

 QnowHow to kawał solidnej wiedzy dostarczonej przez najlepszych profesjonalistów pracujących w zespole TQMsoft.

 

 

Znamy, wiemy i nie stosujemy – część 2: Kierownicy - podwładni

Znamy, wiemy i nie stosujemy – część 2: Kierownicy - podwładni

15.02.2017
Znamy, wiemy i nie stosujemy – część 2: Kierownicy -  podwładni

Poniższy artykuł jest kontynuacją artykułu ZNAMY, WIEMY I NIE STOSUJEMY – CZĘŚĆ 1: SYSTEMY I LUDZIE

RYNEK PRACY CZY RYNEK PRACOWNIKA?

Powszechnym staje się pogląd, że rynek pracy w Polsce sugeruje i wymusza zmianę podejścia do pracowników. Ponieważ od lat jestem zwolennikiem kompetencyjnych rozwiązań i mam alergię na arogancję władzy i niską kulturę organizacji, bardzo się z tego powodu prywatnie cieszę.

Z zawodowego punktu widzenia zdecydowana większość firm, z którymi mam przyjemność współpracować, stara się szukać wspólnego mianownika pomiędzy otoczeniem a wewnętrzną spójnością przedsiębiorstwa rozumianego jako system zbudowany na subsystemach. Dzięki temu - między innymi systemy zarządzania - ewoluują a ludzie uczą się i podnoszą kwalifikacje. Owocuje to lepszą sprawnością organizacji i przekłada się na jej zysk.

Z powyższych powodów z wielkim zaciekawieniem obserwowałem ostatnio zmianę w pewnej dużej firmie. Zakres zmiany i jej głębokość były duże, dotyczyły systemu organizacji czasu pracy (przejście z opcji czterobrygadowej na pracę trzyzmianową, w celu obniżenia kosztów pracy). Zadanie to zostało przydzielone osobie reprezentującej top management, managerowi charakteryzującemu się niskim poziomem asertywności, o silnym, dominującym charakterze, nie potrafiącym pracować zespołowo, celowo unikającym konsultacji, przekonanym o swojej nieomylności. Poniższa tabela ilustruje opisowo przebieg tego procesu z lekkim odniesieniem do cyklu Deminga (P-D-C-A).

Faza cyklu

Akcja

Reakcja

PLAN

  1. Plan powstaje w głowie managera.
  2. Plan nie jest komunikowany oficjalnie, informacje przedostają się „pocztą pantoflową”
  3. Brak konsultacji z działem kadr, planowaniem produkcji i handlem.
  4. Brak odniesienia do pory roku (zbliża się okres ferii, część pracowników ma je już od dawna zaplanowane).
  1. Pojawiają się plotki, domysły i niepokój wśród średniego szczebla oraz pracowników.
  2. Pytania szczebla funkcyjnego zbywane są odpowiedzią „No comments - czekamy na informacje od osoby odpowiedzialnej za ten proces zmiany”.

DO

  1. Informacja o zmianie organizacji czasu pracy zostaje przekazana przez managera do kierowników telefonicznie lub za pomocą sms.
  2. Dzieje się to ostatniego dnia miesiąca.
  3. Nowe grafiki mają być realizowane za 24 godziny.
  1. Powszechny chaos organizacyjny.
  2. Tworzą się niepotrzebne ryzyka z obszaru kadr (prawo pracy).
  3. Wzrasta niezadowolenie zaskoczonych pracowników, którzy uświadamiają sobie indywidualne skutki tej decyzji.
  4. Nowe grafiki zawierają dużo błędów.

CHECK

  1. Już w pierwszym tygodniu po narzuceniu nowego systemu pracy generowane są nadgodziny.
  2. Manager spotyka się z  kierownikami, przekaz jest prosty: źle wykonaliście zadanie, plan produkcyjny ma być zrobiony w systemie trzyzmianowym.
  3. Manager nie odpowiada na pytanie z innych subsystemów w organizacji.
  1. Szczebel funkcyjny jest pozostawiony bez wsparcia.
  2. Zapytania z innych działów (handlowy, planowanie, zapasy, kadry) kierowane do lidera  zmiany pozostają bez odpowiedzi, lub są traktowane jako bezzasadne.
  3. Pojawiają się wypowiedzi sugerujące brak kwalifikacji specjalistów z poszczególnych dziedzin.

ACT

  1. Wzrasta poziom agresji managera.
  2. Manager nie pomaga, natomiast grozi konsekwencjami służbowymi, w tym utratą premii przez kierowników wydziałów
  1. Liczba nadgodzin nadal rośnie.
  2. Symulacje kadrowe pozostają bez odpowiedzi.
  3. Generowane są straty w procesach produkcyjnych, głównie ze względu na zmiany asortymentów, będące próbą ratowania planu.
  4. Pojawiają się pierwsze braki realizacji.

PLAN …

  1. Kierownicy ponoszą konsekwencje finansowe za wygenerowanie nadgodzin i braki produkcji.
  2. Lider zmiany unika kontaktu.
  3. Pojawiają się kolejne pogłoskiJ Rozważane jest powrót do starego systemy czterobrygadowego.
  1. Spada morale średniego szczebla.
  2. Pojawiają się pogłoski o „chęci zmiany pracy jak tak dalej będzie”.

 

Serdecznie zachęcam Państwa do unikania syndromu „znamy, wiemy i nie stosujemy”. Zarządzanie zmianą w organizacji to zadanie bardzo odpowiedzialne. Do jego wykonania istnieją sprawdzone narzędzia.  W kontekście zaprezentowanego tutaj studium przypadku, zainteresowanym polecam szczególnie dwa produkty z oferty TQMsoft:

Zarządzanie zmianą dla liderów zmian -  PersonAll Smart

Pozafinansowe motywowanie pracowników – PersonAll Smart
 

Część pierwsza artykułu ZNAMY, WIEMY I NIE STOSUJEMY – CZĘŚĆ 1: SYSTEMY I LUDZIE

Podobne w kategorii