Wyobraź sobie taką sytuację.
Dyrektor Generalny siedzi w fotelu na koniec miesiąca i przegląda podległe mu raporty nadesłane przez szefów jednostek organizacyjnych.
- Sprzedaż – 105% (wcześniej max 83%)
- Produkcja – 102% (wcześniej max. 98%)
- LTV – wzrost o 7% rok do roku (spadek regularnie o 3% rocznie)
- Wykonanie kosztów – 93% (przeciętne miesięczne za ostatnie 12 miesięcy 113%)
- Ilość braków – zmniejszenie o 13%, trzeci miesiąc z rzędu
- Stan magazynu – 73% w porównaniu do początku roku (zmniejszenie zapasów)
- Rotacja pracowników fizycznych – prognozowane 6,7% w skali roku, pół roku wcześniej 22% MIESIĘCZNIE!!!
Łączny wynik finansowy za kwartał w stosunku do budżetu – 111%.
Nie, nie ma tu podstępu. Dyrektor Generalny nie obudzi się za chwilę w innej rzeczywistości, nie przełączy się z wirtualnej rzeczywistości do realiów, nie ocknie się z marzeniami i wskaźnikach, które zostały przytoczone.
On to już zrobił pół roku temu.
Wtedy, kiedy na produkcji rotacja przekraczała 22% miesięcznie, plan był wyrabiany w niecałych 80%, na magazynie piętrzyły się stosy półproduktów i nikt nie wiedział w produkcyjnym chaosie, kiedy, do której partii i dla którego klienta zostaną użyte, a ilość braków biła rekordy z miesiąca na miesiąc.
Były szkolenia produkcyjne, były szkolenia miękkie – efekt owszem był, ale nie taki, jak oczekiwany, a po chwilowej poprawie dyrektorzy pionów znów 90% czasu poświęcali na działalność operacyjną.
Co pomogło?
Audyt firmy. Ale nie taki zwykły – audyt relacji. Audyt prowadzony przez ekspertów i praktyków zarządzania, który jednocześnie uświadomił Dyrektora Generalnego twardo i po męsku, jak wyglądają relacje między pracownikami na każdym szczeblu w firmie i jak są skorelowane z wynikami zakładu.
Zatem co taki audyt zawiera, z czego się składa i dlaczego może tak kategorycznie zmienić wyniki przedsiębiorstwa na plus?
Część I
Audyt kadry kierowniczej - „Ci z biura w białych kołnierzykach”
Badane są 4 obszary:
1. Ja, jako szef pionu i jakość mojej pracy.
2. Zespół współpracowników, współpraca pionów i atmosfera w zespole.
3. Mój przełożony i jakie mam z nim relacje.
4. Mój zespół, którym zarządzam i jakie ma problemy.
Każdy obszar to od 4 do 8 pytań. Ale nie są to pytania o ilość, jakość i terminowość produkcji. Są to pytania o to, kim dla kogo jestem w pracy i jakie postawy prezentuję, co sądzę o współpracownikach, szefie firmie, misji, wizji, wynikach finansowych i planach rozwojowych.
Każde pytanie prowadzący audyt ocenia wraz z audytowanym w skali 1-6.
Część II
Audyt kadry pracowniczej, produkcyjnej - „My tu z dołu, z obozu pracy”
Uzbrojeni w wyniki pierwszej części audytu ruszamy do przeprowadzenia audytu „na dole”, czyli wśród pracowników produkcji, obsługi maszyn, pracowników fizycznych, pracowników służb utrzymania ruchu, mistrzów, brygadzistów, ale również szeregowych księgowych, informatyków, czy pracowników HR.
I to nie zlecający zakład produkcyjny wskazuje pracowników do audytu, a trenerzy przeprowadzający audyt wybierają ich losowo przy założeniu, że badanie przeprowadzone jest na „próbce” 10-15% ogóły liczebności załogi badanego zakładu.
Ponownie zadawany jest ten sam zestaw pytań, aby można było porównać je z wynikami pracowników szczebla zarządzania.
I ten wynik wygląda prawie ZAWSZE mniej więcej tak:
Jak widać dość łatwo dostrzec różnicę. Im więcej kolory zielonego tym lepiej, im więcej żółci, brązów i czerwieni tym gorzej.
I niestety zazwyczaj wygląda to tak, że kadra zarządzająca ocenia sytuację pracowników bardzo dobrze, podobnie jak siebie o metody zarządzania, podczas gdy kadra pracownicza postrzega to zgoła inaczej.
Nierzadkim przypadkiem jest też taka sytuacja, kiedy pracownicy wprost nie mają zielonego pojęcia, co dzieje się w ich firmie.
Część III
Podsumowanie audytu, odnalezienie korelacji, podsumowanie wniosków usłyszanych podczas rozmów z pracownikami i propozycja działań usprawniających
Ten etap to zazwyczaj 2-5 dniowa praca trenerów wiodących, prowadzących audyt. Bo należy wspomnieć, że zazwyczaj w pełnym wydaniu jest ich dwóch.
Pierwszy - „twardy” - przeprowadza audyt części TQM, czyli Total Quality Management
Drugi - „miękki” - przeprowadza audyt części TMM, czyli Total Motivation Management
Podsumowanie, w języku polskim i angielskim zawiera:
1. Podsumowanie wszystkich rozmów w wydaniu „siatki nastrojów”.
2. Korelacje w grupach, pomiędzy grupami wraz z oszacowaniem wpływu poszczególnych zaobserwowanych nieprawidłowości na funkcjonowanie firmy.
3. Zestawienie odpowiedzi na pytania otwarte zadawanie przez trenerów wiodących w trakcie audytu, będące wywiadem pogłębionym do pytań zamkniętych w 4 kategoriach badanych w części I. Odpowiedzi są cytowane „bez obróbki”, dokładnie tak, jak przekazują je pracownicy, aby w 100% rzetelnie przedstawić nastroje i czynniki demotywacji oraz motywacji.
4. Propozycje działań naprawczych w trybie „Quick Wins”, których zadaniem jest przynieść natychmiastowe rezultaty w ciągu nie później niż 30 dni od zakończenia audytu.
5. Propozycje „long term TQM + TMM”, które mają na celu systemowe podejście do zmiany zaangażowania pracowników, często przesunięcia organizacji w stronę zarządzania turkusowego, oddania części funkcji zarządzania firmą i procesami w ręce pracowników, ograniczenia nadzoru operacyjnego kierowników jednostek organizacyjnych nad pracami bieżącymi i przesunięcie ich w kierunku strategii, sprzedaży, zwiększania jakości i wydajności produkcji.
Część IV
Cykl szkoleń, coachingów, mentoringów, pracy strategicznej z Zarządem oraz wdrażania partycypacyjnych metod zarządzania, jedynych, które potrafią zaangażować pracowników w warunkach „rynku pracownika”
Ta część może trwać od kilku tygodni do nawet roku i opiera się nie tyle na szkoleniach, co na bieżącym monitoringu wskaźników ustalanych w trakcie przebiegu części od 1 do 4.
Podsumowanie
Większość działań na rynku szkoleniowym opiera się na „badaniu potrzeb klienta”, czyli krótkiej rozmowie trenera z pracownikami przeznaczonymi do szkolenia. Takie podejście daje bardzo dobre efekty przy zmotywowanym zespole pracowniczym jako podnoszenie kwalifikacji wąskich grup pracowniczych, dla których dedykowane jest szkolenie zamknięte.
Warunkiem sine qua non jest dobra „atmosfera” w miejscu pracy, czyli poprawnie funkcjonujące relacje między pracownikami na każdym szczeblu organizacji. Bez tego szkolenie na pewno da efekty, jednak zazwyczaj utrzymują się one nie dłużej niż 1-2 miesiące. Czasem wnioski i wypracowane na szkoleniach zachowania nie są uruchamiane w ogóle właśnie ze względu na brak relacji i zaufania w zakładzie.
Dodatkową barierą jest często podwójna rzeczywistość firmy – ta widziana oczami kadry zarządzającej, oraz ta widziana oczami pracowników. Rozdźwięk bywa ogromny, choćby taki jak na przestawionych w tym opisie realnych danych z przeprowadzonych audytów.
Wyniki przedstawione na początku tego artykułu są realnymi wynikami uzyskanymi w zakładzie produkcyjnym zatrudniającym 330 osób w branży produkcji elementów stalowych dla budownictwa (z przyczyn oczywistych nie możemy podać nazwy firmy).
Powiązane usługi:
