Na początku był … człowiek. Jakie miejsce ma człowiek w dobie Przemysłu 4.0?

Na początku był … człowiek. Jakie miejsce ma człowiek w dobie Przemysłu 4.0?

Sektor przemysłowy powszechnie kojarzyć się może z osobami zdecydowanymi, energicznymi i przedsiębiorczymi. Oprócz tych dynamicznych skojarzeń, pojawiają się również inne określenia, jak: doskonała organizacja, świetna administracja, szczupłe zarządzanie albo dostawy na czas. Generalnie rzecz ujmując, osoby związane z produkcją to w mniemaniu ogółu, ludzie stąpający twardo po ziemi. Nie ma w tym nic odkrywczego, bo kiedy przyjrzymy się słowu „przemysł” to, nie wdając się w szczególnie rozwinięte rozważania, widzimy, że oznacza ono „procesy, które są przemyślane” czyli zauważyć można nacisk na racjonalizm w działaniu.

Obecnie funkcjonujemy w ramach Przemysłu 4.0, a przynajmniej do niego zmierzamy. Wszyscy, którzy są związani z przemysłem, zdają sobie doskonale sprawę, że niezależnie od tego, jak nazwiemy warunki, w których przyszło wyprodukować daną rzecz, to ostatecznie pracuje się z ludźmi. Bo cała produkcja zaczyna się i kończy na człowieku. Coraz częściej zauważyć można, że w relacjach biznesowych coraz większe znaczenie ma to, jacy ludzie stoją za danym projektem i jaką gwarantują jakość. Choć dalej doświadcza się syndromu CCC (cena czyni cuda), to jednak coraz śmielej zaznacza się wagę kompetencji zespołu, mającego zrealizować dane przedsięwzięcie.

Jest to o tyle ciekawe, że droga ewolucji pracownika w przemyśle (niezależnie od zajmowanego miejsca w organizacji) jest następująca: na początku jest zafascynowanie narzędziami, sposobami, trikami, organizowaniem, a współpracownicy są traktowani na równi ze środkami trwałymi. Widać to także w schematach organizacyjnych przedsiębiorstw, stąd nikogo nie dziwi termin „Zasoby ludzkie”. To podejście pobrzmiewa w lamencie managerów „Zarządzanie byłoby znacznie prostsze, gdyby nie trzeba było pracować z ludźmi”.

Następnie po przeżytym etapie fascynacji nowinkami technicznymi, część osób wraca do starej prawdy, w której to pracownik staje się istotnym elementem układanki produkcyjnej, a umiejętne budowanie zespołu staje się kluczową kompetencją na stanowisku managerskim. Jednak by z sukcesem przetransformować grupę ludzi w zespół, potrzebne są pewne, szczególne kompetencje. Oprócz nich potrzebny jest też klimat organizacyjny oraz atmosfera sprzyjająca zmianom w przedsiębiorstwie.

Dowodem dojrzałości organizacyjnej jest to, że zwraca się uwagę na szereg czynników wpływających na efektywność pracownika na stanowisku pracy. I choć część czytelników pomyślała o efekcie Hawthorne, to jednak mowa w tym artykule jest o czymś więcej. O myśleniu systemowym i czynnikach wpływu na pracę. Akcent położony został na filozofię ciągłego doskonalenia i naukę bo takie są potrzeby rynkowe. Tym firmom, które nie doskonalą kompetencji swoich pracowników,  grozi wypadnięcie z rynku i wystawiają się one na ryzyko nie otrzymania kwalifikacji uregulowanych prawnie.  I tutaj pojawia się pewien paradoks. Otóż ludzie dorośli uczą się w dość specyficzny sposób. Potrzebują do tego motywacji i odpowiednich warunków. Wytworzenie chęci do działania to nie tyko zapewnienie odpowiedniego wynagrodzenia. To akurat jest najłatwiejsze, ale ma najkrótszy efekt. Manipulowanie wysokością pensji, nie buduje lojalności pracowniczej, bo choć jest czynnikiem higienicznym to jednak niewystarczającym do uaktywnienia zaangażowania i wyciagnięcia ukrytego potencjału. Zresztą płacenie za wszystko bonusami, może mieć skutek odwrotny od zamierzonego. Chyba nikogo z czytających nie trzeba do tego przekonywać, ale jeśli tak jest, to proszę sobie przypomnieć wprowadzanie osławionych „kaizenów”. Tam gdzie za pomysły racjonalizatorskie płacono, wkrótce okazywało się, że ich jakość drastycznie spadła, ale ilość się zwiększyła. Co więcej, wytworzyła się postawa, „należy mi się” objawiająca się roszczeniami „To jak to, chcieliście pomysłów, dałem wam. Coś się nie podoba? O co wam chodzi?”.

To, ze kompetencje miękkie są ważne w pracy na produkcji, podkreślone zostało w metodzie wdrażania pracowników czyli TWI. Można tę metodę streścić do odpowiedzi na trzy pytania: CO, JAK, DLACZEGO. Oznacza to, że w procesie przyuczania nowego pracownika do wykonywania zadań, zwraca się uwagę nie tylko na to, by umiał wykonać prawidłowo daną czynność (CO, JAK). Równie ważne jest budowanie odpowiedniej atmosfery sprzyjającej nauce, a co za tym idzie, stworzenie bezpiecznego środowiska, w którym  jest możliwość popełniania błędów i ich natychmiastowego korygowania. Nie bez znaczenia jest wyjaśnienie, jak ważna jest wykonywana czynność w całym procesie wytwórczym (DLACZEGO).

Co istotne, w koncepcji TWI kładzie się nacisk nie tylko na Instruktaż Pracownika (IP) ale również na Metody Pracy (MP) i na Relacje z Pracownikami (RP). Te ostatnie opierają się na promowaniu pracy zespołowej. Ci, którzy wdrażają TWI, na etapie RP uczą przyszłych instruktorów: dostrzegać istotne fakty, podejmować właściwe decyzje, a także kontrolować  i oceniać proces. Narzędzia używane w zakresie tego obszaru to: udzielanie feedbacku w sposób ciągły, przygotowanie procesu zmiany, wydobywanie potencjału leżącego w pracownikach, a także zapewnienie uznania i motywowanie pracowników.  Wspomniane kwestie znajdują się w obszarze kompetencji miękkich, a nie twardych. Tych pierwszych nie uczą w szkole, a i z dopasowaniem oferty szkół zawodowych do potrzeb rynkowych jest różnie. Warto w tym miejscu przytoczyć słowa ojca prakseologii (nauki o sprawnym działaniu). Profesor Kotarbiński miał zwyczaj mawiać: „Ludzie nie sprzeczają się o to czy COŚ, miało zostać zrobione. Tylko o to JAK zostało to zrobione”.

Rozwijanie kompetencji miękkich przydaje się w każdych okolicznościach, a najbardziej ich znaczenie docenić można w sytuacjach trudnych. W dzisiejszych czasach zmian choćby sposobów komunikacji, pracownicy, by wykonywać swoje obowiązki efektywnie, potrzebują komunikować się właściwie czyli adekwatnie do sytuacji i wagi problemu. Zmiana struktury wiekowej personelu, rosnące znaczenie pokolenia Y a nawet C, sprawia, że w swoich komunikatach, pracownicy coraz częściej muszą uwzględniać potrzeby złożonych grup społecznych.

Jest więcej wyzwań, które stoją przed branżą przemysłową, by im sprostać można wykorzystać kompetencje miękkie do stworzenia platformy efektywnego współdziałania. Dzięki niej, uwzględnia się różnorodność talentów i doświadczeń, budując zaangażowanie pracowników. A właśnie wyzwolenie energii pracowników jest warunkiem ciągłego rozwoju.

 

Szkolenia powiązane :