Celem organizacji jest spełnienie wymagań klienta – czyli dostawa w uzgodnionym terminie produktu o określonej jakości i w ustalonej cenie. Należy również pamiętać, jak istotna jest minimalizacja kosztów, wzrost zysku oraz rozwój.

Lean Manufacturing a minimalizacja kosztów

Punktem wyjścia do minimalizacji kosztów jest odpowiednia organizacja przepływu materiału i informacji na podstawie znajomości bieżącego zapotrzebowania klienta. Ponieważ zgodnie z zasadami Lean Manufacturing celem produkcji jest produkować dokładnie tyle, ile zamówił klient, to procesy montażowe należy organizować zgodnie z zasadą przepływu jednej sztuki. Standardowo wiąże się to z minimalizacją buforów magazynowych zarówno pomiędzy stanowiskami, jak również przed rozpoczęciem procesu montażu i po jego zakończeniu. Zatem, aby osiągnąć tzw. One Piece Flow, wszystkie stanowiska w procesie montażowym muszą pracować w tym samym rytmie, zgodnie z czasem taktu klienta.

Minimalizacja kosztów - One Piece Flow

Punktem wyjścia do minimalizacji kosztów jest odpowiednia organizacja przepływu materiału i informacji na podstawie znajomości bieżącego zapotrzebowania klienta. Ponieważ zgodnie z zasadami Lean Manufacturing celem produkcji jest produkować dokładnie tyle, ile zamówił klient, to procesy montażowe należy organizować zgodnie z zasadą przepływu jednej sztuki. Standardowo wiąże się to z minimalizacją buforów magazynowych zarówno pomiędzy stanowiskami, jak również przed rozpoczęciem procesu montażu i po jego zakończeniu. Zatem, aby osiągnąć tzw. One Piece Flow, wszystkie stanowiska w procesie montażowym muszą pracować w tym samym rytmie, zgodnie z czasem taktu klienta.

Organizacja stanowisk pracy

Pierwszym warunkiem jest dobra organizacja stanowisk pracy. 

Operator musi mieć wszystkie materiały, komponenty, narzędzia, szablony oraz dokumentację w wyznaczonym miejscu i o wyznaczonym czasie. Nie jest jego rolą szukanie, kompletowanie, identyfikowanie dokumentacji niezbędnej do realizacji procesu, zastanawianie się nad sposobem zrealizowania operacji. Te wszystkie informacje ma mieć dostępne w momencie rozpoczynania operacji. Za ich dostawę odpowiadają procesy organizujące produkcję.

Plan produkcyjny

Drugim warunkiem jest opracowanie planu produkcyjnego zgodnie z zapotrzebowaniem klienta. 

Technologia wykonania (standard wykonania operacji) powinien być krótki i wizualny. Pracownik w momencie rozpoczynania realizacji operacji powinien otrzymać tylko tą dokumentację – standard wizualny, który dotyczy realizowanego przez niego zadania.

Logistyka wewnętrzna

Trzecim warunkiem jest logistyka wewnętrzna na stanowisko dostarcza wymagane komponenty i narzędzia. Rytm produkcji nadaje ostatnie stanowisko montażowe – to tu trafia harmonogram ilościowy wraz z terminem realizacji zgodnie z zamówieniem klienta.

By zwiększyć produktywność, należy zadbać o dostępność maszyn i urządzeń oraz o jak najkrótsze czasy przezbrajania. Bardzo ważnym etapem jest zapewnienie braku zwrotów w procesie. By to osiągnąć, w pierwszej kolejności musimy zadbać o jakość wykonania i powtarzalność zarówno w zakresie realizacji operacji od strony jakości wyrobu, jak również od strony czasu realizacji poszczególnych czynności montażowych. Szczególną uwagę należy zwrócić na szkolenie operatorów. Uczymy ich powtarzalności i dbałości o jakość. Zmienność zawsze występuje, jednak można minimalizować ryzyko odchyleń należy automatyzować operacje, jeśli jest to możliwe a w pracach manualnych dbać o zapewnienie wizualnych technologii oraz wdrażanie narzędzia  do unikania błędów, jakim jest poka yoke. 

Eliminacja zbędnych ruchów

W samym procesie montażowym eliminujemy zbędne ruchy jak: transport, przenoszenie, dźwiganie, podnoszenie oraz pakowanie międzyoperacyjne. Stanowiska montażowe zbliżamy do siebie i organizujemy na zasadzie gniazda produkcyjnego z wdrożonym przepływem jednej sztuki. W produkcji wdrażamy wizualny przepływ celem zrozumienia przebiegu procesu, łatwego dostępu do planu produkcji. Wizualizacja stopnia zaawansowania prac pozwala nam zobaczyć jaka operacja jest robiona w danym momencie, gdzie jesteśmy w stosunku do planu, czy jesteśmy zgodnie z czasem takt oraz czy realizowane prace mieszczą się w założonym określonym lead time.

Niezgodności, gdy wystąpią, nie zakłócają nam realizacji procesu głównego, są wizualnie raportowane, wdrożony jest system Andon, części od razu są odseparowywane i trafiają zgodnie z dyspozycją – w odrębny proces naprawczy lub w proces złomowania / utylizacji. KPI – wskaźniki są raportowane w czasie rzeczywistym i służą zarówno pracownikom, jak i osobom zarządzającym obszarem do bieżącej identyfikacji problemów celem zapewnianie szybkiej reakcji w przypadku wystąpienia odchyleń od harmonogramu oraz w przypadku wystąpienia niezgodności jakościowych. Proces produkcji planowany i sterowany jest przez obszar planowania / sterowania produkcją. Pracownicy przypisani do poszczególnych operacji – jeśli możliwe. Produkcja detaliczna zasila główne montaże – powinna być zorganizowana tak by detale wchodziły dokładnie do wyznaczonej operacji. Obsługa technologiczna jest blisko procesu. Kontrola jakości, jeśli występuje, znajduje się na linii produkcyjnej. Dokładnie sprecyzowane są czynności kontrolne wraz ze sposobem ich realizacji i narzędziami, którymi należy kontrolę przeprowadzić. Wyznaczone i oznaczone miejsce na części niezgodne, ustalony proces postępowania z nimi. 

Przykład montażu – układ szeregowy, przed wdrożeniem optymalizacji.

Przykład montażu – maszyny montażowe współdzielone dla różnego typu wyrobów, po wdrożeniu działań doskonalących:

Gdy mówimy o montażach zautomatyzowanych, gdy pracę wykonują maszyny ważnym aspektem staje się TPM – utrzymanie parku maszynowego w ciągłej gotowości do produkcji. Należy zapewnić zarówno przeglądu autonomiczne, wykonywane przez operatora, jak również opracować plan działań prewencyjnych. Na wszystkie odchylenia od standardowej pracy maszyny należy reagować niezwłocznie.

Dostawa komponentów. Just In Time.

Kolejnym aspektem zwiększania produktywności i eliminowania strat w procesach montażowych jest zapewnienie komponentów, narzędzi i dokumentacji na stanowiskach montażowych. Dostawa komponentów powinna odbywać się w wyznaczone miejsca w kitach montażowych. Transport wewnętrzny musi być zsynchronizowany z harmonogramem produkcji (harmonogram produkcji musi odzwierciedlać harmonogram zamówień klientowskich, co oznacza uruchomianie produkcji dokładnie po zamówienie. To klient wewnętrzny nadaje rytm dla swoich dostawców – to oznacza, że stanowisko M2 dyktuje rytm produkcji dla stanowiska M1 – nie produkujemy na stanowisku M1, gdy stanowisko M2 nie ma możliwości płynnego odbioru produktu i realizacji swojej operacji. Detale na stanowisko pracy muszą być dostarczane zgodnie z zasadą Just In Time, zawsze w to samo miejsce, w ustalonej ilości. Detale odbierane są również zgodnie z harmonogramem, z wyznaczonego miejsca i w ustalonej ilości. Pakowanie detali, jeśli to tylko możliwe, odbywa się w linii produkcyjnej, jest wyraźnie wizualnie oznaczone.

By produktywność rosła, koszty produkcji malały, należy zawsze szukać strat pomiędzy operacjami w procesie. Należy patrzeć na proces oczami klienta, szukać wartości dodanej, eliminować wszystko to, co wartości nie stanowi a czynności, które muszą zostać, mimo że wartości nie stanowią, należy ograniczać.