Zarządzanie nie jest przywilejem. Zarządzanie to odpowiedzialność,  ciągły proces uczenia się teoretycznego i praktycznego oraz odrobina autorefleksji i pokory biznesowej.

Tych dwóch ostatnich składników brakuje chyba w życiu firmowym najczęściej. Dlaczego używam słowa „chyba”?  Bo to jedynie wnioskowanie na podstawie obserwacji, a zatem można założyć, że subiektywne, błędne lub wręcz tendencyjne. Coraz częściej w ramach prowadzonych projektów dla firm, dostrzegam pogłębiającą się rysę w dwóch obszarach: systemy – ludzie, kierownicy – podwładni.

Układ: system – człowiek. Kilka spostrzeżeń.

Bardzo łatwo popełnić jest błąd na poziomie diagnozy potrzeb szkoleniowych. Ciekawym przykładem jest jedno z ostatnich prowadzonych przeze mnie działań. Klient (branża automotive, zatrudnienie 250+) wskazał na komunikację między osobami funkcyjnymi z różnych działów, jako pole problemowe. Ponieważ firma nie oczekiwała pogłębionej diagnozy (RAPS), tylko szybkiego przesłania programu do akceptacji (stworzonego na podstawie rozmowy z kierownikiem produkcji), taki program rzecz jasna powstał i po korektach i finalnej akceptacji przez klienta  – został zrealizowany.

Źródło zaburzenia przepływu informacji

W trakcie szkolenia okazało się jednak, że podłoże (źródło) zaburzenia przepływu informacji  w obszarach produkcyjnych jest inne, niż zakładane przez klienta. W efekcie działań warsztatowych uczestnicy spotkania wykazali, że mają bardzo dobrze opracowany i wdrożony system przekazywania informacji na produkcję osadzony w visual managemencie. Ponadto w latach wcześniejszych działał on prawidłowo,  jednak mniej więcej od 9 miesięcy zaczął dezorganizować pracę. Co się okazało finalnie?

W ciągu ostatniego roku przedsiębiorstwo wprowadziło kilka istotnych zmian strukturalnych i operacyjnych, których celem był rozwój, optymalizacja i doskonalenie. To co miało pomóc zaczęło jednak w krótkim czasie działać na niekorzyść. Zamiast rosnąć  zgodnie z założeniami, określone KPI`s zaczęły wykazywać stagnację i spadki.

Diagnozowany przed szkoleniem „problem komunikacyjny na produkcji”, nie miał żadnego związku z komunikacją międzyludzką i międzywydziałową współpracą, lecz z ponadprzeciętnym przeciążeniem ludzi nowymi systemami.

Praca na wielu nowych systemach

Konieczność pracy na kilku nowych systemach oraz zasilanie ich danymi wejściowymi sprawiły, że pracownicy przestali być systematyczni. To z kolei spowodowało osłabienie już działających struktur, w tym między innymi tych związanych z przepływem informacji w obszarach produkcyjnych. Każdy system musi być zasilany danymi, w przeciwnym razie staje się bezużyteczny. Część danych uzupełniana jest automatycznie, część natomiast muszą wprowadzić pracownicy, niezmiennie realizując dotychczasowe zadania w ograniczonych ramach czasowych.

Cel wdrożenia systemów w firmie

To jest ten moment, kiedy brakuje autorefleksji i pokory biznesowej ze strony osób zarządzających. Systemy są dla ludzi i powinny w pierwszej kolejności służyć:

• poprawianiu efektywności pracy,
• zdolności organizacji,
• obniżaniu kosztów,
• zwiększaniu przychodów.

Często jednak tak się nie dzieje. Czego mogło zabraknąć w tym konkretnym przypadku? Przede wszystkim myślenia strategicznego, jak nowe projekty wpłyną na inne już rozpoczęte , a także na bieżące funkcjonowanie firmy (analiza ryzyka, zarządzanie zmianą). Zabrakło również oszacowania stanu zasobów ludzkich pod kątem obciążenia pracą, efektywności własnej i postaw, w obliczu zmian o zdecydowanie dynamicznym charakterze. I finalnie - budżet szkoleniowy został zrealizowany metodą chybił – trafił,  w oparciu o światopogląd i odczucia jednego decydenta, bez analizy przyczynowo – skutkowej i faktów.

Przeciążenie pracowników

Życie codzienne pokazuje, że zalecenia i teorie swoje, a wykonawcy swoje. Przeciążenie ilościowe pracą zawsze wpływa negatywnie na pracowników i stanowi zagrożenie dla efektywności biznesowej organizacji. Nadmiar systemów i ich różnorodność również. Na szkolenia, podobnie jak na marketing można wydać dowolne sumy – pytanie tylko, z jakim skutkiem?

To wszystko raczej wiemy, a jeśli nie, to wiedza tego typu jest ogólnie dostępna. Można z niej skorzystać pod dwoma warunkami: trzeba wiedzieć, czego się nie wie i trzeba chcieć. Chyba że wolimy dalej brnąć w ulubione przez nas obszary Muda, stojąc twardo na stanowisku, że: „Znamy, wiemy i … nie stosujemy. Ale za to mamy kolejny super - system”.

W części drugiej postaram się Państwu przedstawić  opis przypadku producenta z branży opakowań i zależności: kierownik – podwładny. Serdecznie zapraszam.