.

Modelowe 5S – dlaczego tak trudno to uzyskać?

Modelowe 5S – dlaczego tak trudno to uzyskać?

5S to, jak to powiedział jeden z moich kolegów „lek na wszystkie problemy, jakie mogą pojawiać się w procesach”. Z punktu widzenia standaryzacji, która jest największym wrogiem zmienności, trudno się z tym nie zgodzić, nawet jeśli jest w tej wypowiedzi ukryta nuta sarkazmu. Sarkazmu, który ma swoje podłoże w sposobie popularnego „wdrażania” zasad 5S.

Szkolenie, potem wielkie sprzątanie i porządkowanie, seria zdjęć managementu stylizowana na sesję celebrytów, a potem seria audytów, gdzie zamiast poszukiwania potencjału do doskonalenia króluje zwykła subiektywna kontrola i kompletny brak zrozumienia pracy innych ludzi.

Cykl powtarzany regularnie aż pewnego dnia wszyscy o nim zapominają, odpuszczają i . .. potem jak w kole Shewharta - wszystko zaczyna się do nowa.

Kilka lat temu słyszałem wypowiedź kolegi zajmującego się ciągłym doskonaleniem na temat jego metody sprawdzania, czy 5S działa: „przychodzę kilka minut przed zebraniem produkcyjnym i rzucam na ziemię pomięta kartkę papieru. Jeśli po zebraniu nadal leży to znaczy, że znów przegrałem i muszę szukać innego sposobu na przekonanie ludzi, że warto te zasady stosować”. Dla niego 5S jest kulturą zachowana (i to nie tylko w pracy), a nie metodą utrzymania porządku. A zmiana kulturowa wymaga bardzo dużego wysiłku i konsekwencji. Jest jak zaufanie, które zdobywa się latami, a traci w 5 minut…

Widziałem managerów, którzy kazali pracownikom przed audytem wynosić wszystko co było niepotrzebne do zaparkowanych na parkingu samochodów, aby nie prowokować trudnych pytań. Widział to też dyrektor naczelny, ale nie reagował. Podczas audytu kontroli poddawane były tylko biurka jednego działu, choć cały open space był zagracony czego audytorzy udawali, że nie widzą. Kłóciłem się z swoim szefem na temat pytań formularza kontrolnego 5S, których on sam nie rozumiał, ale dla świętego spokoju i ciągłości ścieżki kariery nigdy publicznie nie zakwestionował. Nigdy nie byłem przeciwnikiem 5S, byłem natomiast przeciwnikiem głupiego wdrażania jego zasad, którego efektem było i jest zabijanie w pracownikach wiary, że ich praca ma sens. Zawsze interesowało mnie też, dlaczego z czymś tak prostym i oczywistym jak utrzymanie porządku, z czymś co jako element kultury powinniśmy wynosić z domu, jest tak wielki problem.

W 2014 roku przygotowaliśmy z zaprzyjaźnionym zespołem model Kano do zbadania z jakimi elementami ma największy problem klient, czyli tak naprawdę my sami. Model pokazuje na osi Y wartość satysfakcji klienta a na osi X wartość spełnienia danej cechy. Pozwala też na skategoryzowanie badanych cech na cechy standardy, jednowymiarowe, przerabiacze, cechy niechciane i obojętne.

W ramach badania zadano pytania ponad 100 pracownikom zakładów produkcyjnych. Staraliśmy się, aby pytania nawiązywały do 5S, ale nie kojarzyły się z typowymi pytaniami audytowymi.

Jako cechy jednowymiarowe traktuję elementy związane z czystością zarówno naszego miejsca pracy jak i innych miejsc, w których być może gościnnie się znajdziemy. Wskazywałoby to, że im lepsze utrzymanie czystości wokół na to i satysfakcja z wykonywanej pracy może też być większa, aczkolwiek cechy te są na granicy standardów. Taka konfiguracja z kolei wskazywałaby na to, że czystość jest przez nas wymagana i możemy nie akceptować sytuacji, gdy jej nie ma. Na tym jednak optymizm z punktu widzenia preferencji klienta się kończy.

Okazuje się, że żadna z zaproponowanych przez nas cech nie osiągnęła statusu przerabiacza, czyli cechy, której spełnienie nie musi być najwyższej jakości, ale może ona wywoływać chwilowy entuzjazm klienta.

 Model wskazał za to, że dwie z zaproponowanych cech to cechy niechciane przez klienta. Pierwsza cecha „gdy tracę czas na szukanie rzeczy” wskazywałaby, że efekt segregacji i utrzymania porządku jest dla nas bardzo ważny. Nie lubimy tracić czasu na szukanie, więc wydawałoby się, że nie powinniśmy mieć problemów z zaangażowaniem w systematykę utrzymania porządku wokół siebie. Druga niechciana cecha jest związana z narzucaniem nam zasad jak ten porządek ma u nas wyglądać. Nie lubimy tego, gdy ktoś decyduje o porządku za nas. Trudno się nam podporządkować wymaganiom może dlatego, że zbyt często nie uwzględniają one naszych potrzeb indywidualnych tylko są kolejnym kopiowaniem działań, które ktoś gdzieś podpatrzył, a nigdy nie zrozumiał. A może to tylko typowa zasady przekory, która musi zaistnieć w stosunkach międzyludzkich. Cecha ta może wskazywać, że nie lubimy podejścia audytowego, więc może warto niekiedy przemyśleć w jaki inny sposób kontrolować postępy w zakresie zasad 5S.

Kolejne cechy odzwierciedlają problem jaki często można obserwować w zakresie samodzielnej systematyki utrzymania porządku. 60% badanych cech wyszło z modelu jako cechy obojętne. To bardzo zła prognoza, ponieważ obojętność jest pierwszym krokiem do porażki. Obojętność często wyraża słynny koncernowy slogan „To nie my, to ONI”. To oni kolekcjonują różne rzeczy na wszelki wypadek, chodzą na skróty i łamią ustalone zasady. My z tym nic nie możemy zrobić i obojętne nam, czy to co jest wokół nas to elementy do pracy potrzebne. Podobnie nie robi na nas wrażenia harmonogram czyszczenia i sprzątania, bo w końcu można go niekiedy zmienić zanim do pracy przystąpimy – papier wszystko przyjmie.

My nie reagujemy na to co robią lub nie robią oni i podobnie oni nie reagują na to co my robimy lub nie robimy. Status wobec quo obojętności jest niestety bardzo często widoczny w środowisku, w którym żyjemy i pracujemy. Jest to problem, nad którym warto i trzeba pracować. Może jest to prawdziwa przyczyna źródłowa, dlaczego tak często tych prostych zasad zachowania porządku nie udaje się wdrożyć. Warto to przemyśleć zanim kolejny raz zaczniemy kopiować sprawdzone rozwiązania, których efekt być może dobrze wygląda w statystykach audytowych, ale niestety nie ma wpływu na leżący gdzieś na podłodze papier, którego wciąż nikt nie widzi. 

 

Szkolenia powiązane:

METODA 5S - ORGANIZACJA STANOWISKA PRACY

LEAN MANUFACTURING W PRAKTYCE

KOORDYNATOR DS. OPTYMALIZACJI PRODUKCJI - CZĘŚĆ 1

KOORDYNATOR DS. OPTYMALIZACJI PRODUKCJI - CZĘŚĆ 2 - WARSZTATY "WIRTUALNA FABRYKA"