Wstęp

Six Sigma jest bazującą na liczbach i faktach długoterminową strategią zwalczania zmienności i marnotrawstwa we wszystkich procesach przedsiębiorstwa. Jest to podejście biznesowe, które skupia się na oszczędzeniu pieniędzy poprzez zwiększenie efektywności i jakości oraz  zmniejszenie strat. Metodologia ta jest również stosowana w przypadku „nierozwiązywalnych” problemów, gdy inne metody zawiodły. Ten aspekt właśnie zastosowania metodologii Six Sigma będzie przedmiotem dalszych rozważań. Najnowsza nowelizacja normy IATF 16949 w punkcie 10.2.3 wprowadza wymaganie dotyczące zapobieganiu ponownemu wystąpieniu problemu, co świadczy o powszechności nierozwiązywalnych problemów i spowodowało zmiany w normie.

Problemy w organizacji

Problemy w organizacji występują zawsze i wszędzie i nikomu nie udało się ich wszystkich rozwiązać ani zapobiec im. Musimy je zaakceptować, a być może nawet polubić, zgodnie z jedną z zasad Kaizen: „ problemy to możliwości”. Jeżeli się z powyższymi tezami zgodzimy, nasze podejście do problemów zmieni się i będziemy je traktować jako wyzwanie, a nie jako „dopust Boży”.

Co to jest problem?

Ale czym tak naprawdę jest problem:

• To trudność lub coś nieoczekiwanego, przeszkadzającego w naszych planach lub działaniach, nawet jeśli znamy przyczynę i rozwiązanie,
• To przeszkoda o nieznanej przyczynie lub rozwiązaniu,
• To strata czasu, pieniędzy, coś niesatysfakcjonującego,
• To odstępstwo od oczekiwań klienta.
• To niezgodność z wymaganiami norm i prawa.

Kategorie i metody rozwiązywania problemów

Rozwiązywanie problemów jest „Piętą Achillesową” praktycznie w każdym przedsiębiorstwie. Powszechny „brak czasu” i zasobów powoduje, że często gasimy pożary, zamiast skutecznie je rozwiązywać. W efekcie problemy powracają, a włożona praca staje się bezcelowa. Firmy często nie mają dopasowanych narzędzi do wagi problemu i do błahych problemów wytaczają najcięższe działa, podczas gdy można by je rozwiązać dużo szybciej i prostszym narzędziem. Podobnie, duże problemy są często rozwiązywane „na skróty”, za pomocą półśrodków, co powoduje, że nie odkrywa się rzeczywistej przyczyny  źródłowej i w konsekwencji proponuje nieadekwatne rozwiązanie, na krótką metę. Przykładowo wiele błahych problemów, będących wynikiem pomyłek lub błędów ludzkich, jest wyolbrzymianych, co prowadzi do stosowania nadmiarowych i drogich zabezpieczeń. W rezultacie ważne problemy są zakłócane przez mnogość drobnych, nieistotnych problemów dla organizacji.

Musimy przy tym pamiętać, że większość problemów to odchyłka od normalnego stanu, a celem ich rozwiązania jest przywrócenie poprzedniego stanu rzeczy. Do najbardziej popularnych metod rozwiązywania problemów należą: PDCA, 8D, RCA, CQI-20 czy QRQC.

Wybór metody zależy od konkretnej sytuacji. Działania powinny być nie tylko skuteczne (osiągnięcie celu lub nie), ale także efektywne, czyli związane z liczbą korzyści w stosunku do zasobów. Wszystkie te metody mają podobną sekwencję działań: definiowanie problemu, identyfikacja przyczyny, wdrożenie działań korygujących i ocena wyników. Różnice dotyczą struktury, narzędzi, zasobów i czasu.

Metodologia Six Sigma w procesie rozwiązywania problemów

Często jednak nasze działania nie przynoszą spodziewanego rezultatu, zastosowane metody nie rozwiązały problemu. Nie zawsze jest to wynik błędnego zdefiniowania przyczyny źródłowej problemu; często jest to skutek działania kilku czynników wpływających na proces, których identyfikacja w ramach stosowanych metod jest trudna czy wręcz niemożliwa. Kolejnym równie istotnym problemem jest prawidłowe zdefiniowanie i wdrożenie działań korygujących. Zdarza się, że grupy kolejnych pracowników napotykają na ten sam problem jak ich poprzednicy. W takich przypadkach powinniśmy eskalować problemy na wyższy poziom i zastosować metodologię Six Sigma, którą m.in. często stosuje się dla „nierozwiązywalnych” problemów, w przypadku których inne metody zawiodły. W tej metodologii problem rozwiązuje grupa projektowa, korzystając zaawansowanych narzędzi. Oczywiście także w tym przypadku obowiązuje zasada dotycząca skuteczności i efektywności.

Elementy Six Sigma

Projekty Six sigma składają się z pięciu etapów:

1. Define – zdefiniowanie problemu, zlokalizowanie obszarów procesu , których dotyczy zdefiniowany problem, zdefiniowanie cechy krytycznej dla jakości.
2. Measure – dokładne zmierzenie kluczowego procesu, ustanowienie i zweryfikowanie systemu do pomiaru tego procesu.
3. Analyze – analiza danych w celu odnalezienia najważniejszych czynników oddziałujących na zdefiniowaną wcześniej kluczową cechę krytyczną.
4. Improve – działania w obszarze zidentyfikowanych czynników, w celu osiągnięcia pożądanych wyników. Jakie są potencjalne rozwiązania dla tych kilku czynników, aby zmienić wpływ na cechę krytyczną?
5. Control – zapewnienie stałości przyjętych rozwiązań.

Podsumowanie

Six Sigma jest najbardziej zaawansowaną i kompleksową metodą rozwiązywania problemów. Zastosowanie metod statystycznych pozwala ocenić zdolności maszyn i procesów, zdefiniować czynniki wpływające na cechę krytyczną, ocenić korelacje między czynnikami.

Podejście Six Sigma nie daje gwarancji sukcesu, ale za to mamy pełną informację dotyczącą rozwiązywanego problemu. Dzięki niej wiemy np. jaka jest maksymalna wydajność procesu czy wadliwość, a także podejmować decyzje inwestycyjne, organizacyjne.

Istnieje powszechne przekonanie, że projekty Six Sigma są długotrwałe i absorbujące  dużo zasobów. Jest to jednak błędne rozumowanie, gdyż projekty mogą być stosunkowo krótkie, trwające zaledwie tygodnie, a nie, jak się powszechnie uważa miesiące. Czas ten zależy między innymi od zakresu projektu, dostępności danych oraz kwalifikacji członków zespołu.

W przedsiębiorstwach często brakuje osób, które miałyby pełne kwalifikacje w metodach rozwiązywania problemów od PDCA do Six Sigma. Tacy specjaliści pozwolą nie tylko zminimalizować ilość powracających problemów, ale także zdobędą pełne kwalifikacje do przeprowadzenia zaawansowanych projektów Six Sigma,  poprawiając tym samym  rentowność firmy i poziom zadowolenia klientów.

Szkolenia Six Sigma, przynajmniej na poziomie Green Belt powinny być zwieńczeniem cyklu szkoleń pracowników rozwiązujących problemy w organizacji niezależnie od branży.  Problemy występują zawsze i wszędzie.