Za moich czasów było lepiej
Kto z nas nie słyszał stereotypowej sentencji: „za moich czasów było lepiej”? A może warto ten kulturowy i językowy stereotyp zastąpić innym słowem? Czy w codziennej praktyce biznesowej nie jest tak, że: „za moich czasów było po prostu… inaczej”?
Pokoleniowość w czasach globalizacji, digitalizacji i natłoku informacji
Pokoleniowość istniała zawsze. Jednak w chwili obecnej żyjemy w czasach globalizacji, digitalizacji, a przede wszystkim ogromnego natłoku komunikacyjnego. I właśnie kanały komunikacyjne, ilość i jakość treści w przepływach informacyjnych sprawiają, że to, co dawniej między pokoleniami zmieniało się i ewoluowało mniej więcej co 25 lat, w chwili obecnej tak naprawdę zachodzi w czasie poniżej dekady. To sprawia, że zarządzanie personelem – szczególnie w firmach produkcyjnych – jest zarówno ciekawsze, jak i trudniejsze, a także wymagające większej uwagi ze strony przełożonych.
Podstawowe obszary, które sprawiają trudność w zarządzaniu przedsiębiorstwem jako całością, można sklasyfikować w trzech grupach: zarządzanie, wprowadzenie do firmy - utrzymanie pracownika, oraz uczenie.
Zarządzanie – co działa, a co nie działa?
Przestały działać tak zwane modele tradycyjne, czyli główny nurt teorii zarządzania przedsiębiorstwem, budowany w okresie powojennym do lat 90-tych XX wieku. Przyczyną tego stanu rzeczy jest w głównej mierze proces globalizacji, rozwój komunikacji natychmiastowej działającej „tu i teraz” oraz wywołane w ten sposób zmiany fundamentalnych zasad życia społecznego w kwestii relacji i postrzegania jednostki. Ta ostatnia podlega nowym trendom i regułom funkcjonowania. Bywa, że jest ofiarą niesprawiedliwej oceny, często wbrew własnej woli lub wskutek niezrozumienia zasad działania nowych kanałów komunikacyjnych (media społecznościowe, trendy i mody w tym zakresie, udzielanie wrażliwych informacji o sobie, hejtowanie, „podążanie”, ocenianie, „polubianie lub nie”, chęć zaistnienia w przestrzeni grupy rówieśniczej, poprzez lansowanie się lub wygłaszanie modnych lub skrajnych poglądów).
Motywacja pracowników i wywieranie wpływu
Tak dynamicznie ewolucyjny model zmiany relacji społecznych powoduje wyłączenie tradycyjnych narzędzi wywierania wpływu i kształtowania postaw w miejscu pracy, a także zmienia pulę czynników motywacyjnych w ramach układu kara – nagroda. W coraz mniejszym zakresie działają zatem kary pisemne, notatki służbowe czy zwolnienia dyscyplinarne. Wygasło również znaczenie świadectwa pracy, rozumianego w czasach poprzedzających jako być albo nie być w procesie poszukiwania pracy (art. 52 Kodeksu Pracy we wspomnianym dokumencie w praktyce zamykał proces rekrutacji przez potencjalnego pracodawcę – teraz nikt o to większościowo nie dba). Wolność obyczajowa i silny nacisk na rozwój osobisty wykształciły postawy alienacji, braku umiejętności pracy zespołowej, jak również problemy z samooceną. To dlatego tak trudno sprawić, żeby ludzie czytali procedury i stosowali się do wytycznych lub identyfikowali się z firmą, co nie jest często możliwe ze względu na znaczą rozbieżność celów w relacji pracownik – pracodawca.
Relacje w pracy - atmosfera, komunikacja a oczekiwania pracownika
Zaczęły natomiast działać i mieć znaczenie w większym niż dawnej stopniu: relacje z bezpośrednim przełożonym, atmosfera w miejscu pracy, komunikowanie przez firmę rzeczy ważnych dla pracowników w sposób regularny i transparentny. Coraz trudniej też znaleźć kompromis pomiędzy oczekiwaniami pracodawcy, a oczekiwaniami pracowników (na przykład w obszarach takich jak: dyspozycyjność, elastyczne godziny pracy, rozwój osobisty czy wreszcie oczekiwania finansowe).
Młodzi, nowi pracownicy – radosne powitania, krótkie związki
Coraz młodsze roczniki na rynku pracy wymagają coraz bardziej elastycznego zachowania się firm. Największą różnicę pomiędzy „tym, co było, a tym, co jest” widać w metodyce rekrutacji oraz wdrażaniu do firmy i instruktażach stanowiskowych. To bardzo trudne działanie. Z jednej strony wymusza adaptację procedur i zmianę mentalności niektórych przełożonych. Z drugiej strony wymaga znalezienia i zakomunikowania granicy, która jest nieprzekraczalna i niemodyfikowalna z przyczyn obiektywnych i dotyczy każdego pokolenia pracowników. Przykładem takiego punktu odcięcia w większości firm są zagadnienia: BHP, jakości i utrzymania maszyn.
Rekrutacja nowych pracowników a rotacja
Badania prowadzone na populacji młodych pracowników wskazują, że statystycznie młody, nowy pracownik zmieni pracę w okresie do 12 miesięcy od zatrudnienia (deklarację taką w badaniach składało około 30% respondentów). Statystyki wewnętrzne firm wskazują z kolei, iż wskaźnik rotacji nowozatrudnionych plasuje się w okolicach 42%. Stąd radosne powitania (z punktu widzenia pracodawcy – uzupełnienie stanów osobowych) korelują z krótkimi niestety okresami pobytu na terenie zakładów „nowego narybku”. Powoduje to wiele zjawisk takich jak: frustracja trenerów wewnętrznych (osób wdrażających do pracy), koszty szkoleń i adaptacji stanowisk pracy oraz spadek wydajności (nowa osoba musi się nauczyć lub doszkolić, a zatem doświadczony pracownik musi poświęcić swój czas).
Zapobieganie rotacji pracowników
Jak minimalizować powyższe zagrożenia i niedogodności? Przede wszystkim budować świadomość zmian społecznych w grupach osób zarządzających na poziomie kierowniczym i dozoru bezpośredniego. Tłumaczyć zmiany na rynku pracy, zachęcać do otwartości, walczyć z mitem „że dawniej był lepiej”. Wyraźnie definiować obszary konieczne, w których wymagana jest stanowczość i konsekwencja firmowa, równocześnie pozostawiając elastyczną strefę adaptacyjną przedsiębiorstwa, budowaną w oparciu o zapotrzebowanie osobowe, skorelowane z lokalnym rynkiem pracy.
Uczenie a pokoleniowość – elastyczne łączenie przez różnice
Czy można uczyć inaczej? Czy różnice łączą? Oczywiście, że tak, ale pod warunkiem, że dopuszczamy pewne fakty do świadomości i mamy jasno sprecyzowane cele. Warto rozważyć i wdrożyć to, co może pomóc. Młodzi ludzie przyzwyczajeni są do narzędzi elektronicznych i uczenia zdalnego. Warto przełożyć system szkoleń i instruktaży na wersje elektroniczne. Udostępnić wiedzę na komputerach wewnętrznych lub tabletach. Daje to możliwość pokazania procesu (młode pokolenia są bardzo wrażliwe na obraz, mniej na słowo pisane), a także umożliwia sprawne, ekologiczne i nisko kosztowe wprowadzanie zmian proceduralnych. Bariery językowe łatwo pominąć, wykorzystując translatory, ponieważ grupa młodych pracowników to także pracownicy z zagranicy, coraz częściej z regionów uznawanych potocznie za egzotyczne (np.: Indie, Filipiny, Pakistan itp.).
Łączenie pokoleń - kompromis w miejscu pracy
„Młodzi” mogą pokazać jak szybko da się zdobywać informacje. Jak łączyć postępową nowoczesność między poszczególnymi wydziałami w firmie, jaki język stosować, aby polecenia i delegowanie zadań były czytelne i zrozumiałe. Jak skorzystać ze sztucznej inteligencji czy mediów społecznościowych w codzienności biznesowej. „Starzy” mają rzecz niezbywalną – doświadczenie zawodowe i życiowe. Wiele widzieli, równie dużo zaznali. Wykorzystując wewnętrzne spotkania problemowe, krótkie lekcje (OPL – one point lessons) czy metodę opowiadania historii (storytelling), mogą pełnić rzeczywistą rolę mentora i przewodnika. Tak rozumiane łączenie wymaga tylko jednej prostej rzeczy – stworzenia przez decydentów warunków do działania i aktywnego wspierania inicjatyw wewnętrznych w sposób konsekwentny, rzeczowy i pozytywny. W takim zabarwieniu firmowym można uczyć i łączyć – wtedy też różnorodność i pokoleniowość przestają być problemem, a stają się atutem i finalnie budują przewagę biznesową.
